Наставничество как элемент системы развития персонала в компании. Наставничество как метод обучения персонала Виды наставничества в организации

Нужен материал по наставничеству на предприятии. Какими нормами регулируется, варианты положения.

Ответ

Наставничество регулируется локальными актами работодателя.

О том, как внедрить системы наставничества, см. в обосновании.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Кадры» .

«Наставничество нужно, чтобы быстрее познакомить новых сотрудников с организацией и тонкостями работы и побыстрее получить от них планируемый результат работы.

Чтобы быстро и качественно разработать систему наставничества, необходимо*:

 определить цели внедрения системы наставничества;

 назначить ответственных за разработку и внедрение системы;

 оценить ресурсы организации;

 предусмотреть критерии выбора наставников, программы их обучения и мотивации;

 разработать Положение о наставничестве;

 внедрить систему и поддерживать ее работу;

 регулярно оценивать эффективность наставников и системы.

Последовательно реализуйте каждый шаг, и система наставничества поможет вам решить проблемы с низкой производительностью новичков и текучестью кадров.

Причины разработки системы наставничества

Система наставничества - программа, в которой описаны правила выбора, обучения и мотивации наставников, а также принципы их взаимодействия со стажерами. Данную систему рекомендуется внедрить, когда в организации:

 знания о рабочих процессах накапливаются годами и увольнение одного специалиста может нарушить бизнес-процессы;

 качество работы и другие производственные показатели - ниже нормы;

 загруженность мастеров - высокая, они не успевают передать опыт;

 обучающего центра нет или его специалисты не способны обучить специфике работы;

 знания сотрудников не соответствуют требованиям бизнеса, их приходится «доучивать»;

 текучесть персонала - высокая, необходима массовая и быстрая подготовка новичков;

 сотрудники, которые имеют стратегически важные знания и опыт, подошли к пенсионному возрасту и необходимо подготовить им смену.

Поэтому, если в вашей организации есть одна или несколько данных причин, подумайте о разработке и внедрении системы наставничества.

Цели наставничества

Для чего внедрять систему наставничества

Чтобы разработать систему наставничества, сначала определите цели ее внедрения. Для этого оцените стратегические цели бизнеса, проблемы с кадрами, которые мешают их реализовать, и возможности системы наставничества. Это позволит понять, к какому результату необходимо прийти и как его оценить.

Как правило, систему наставничества внедряют, чтобы:

 быстрее подготовить новых сотрудников к самостоятельной продуктивной работе, повысить их профессиональный уровень;

 ускорить адаптацию новичков;

 внедрить единые стандарты работы и обучить новичков работать по ним;

 улучшить производственные показатели и качество работы;

 повысить мотивацию, лояльность и вовлеченность сотрудников;

 внедрить неформальную оценку профессионального уровня новых сотрудников.

Данный список не конечен, и в разных организациях он может быть дополнен специфичными именно для них целями наставничества.

Ответственные за наставничество

Кто отвечает за разработку и внедрение системы наставничества

Разрабатывает систему наставничества специалист службы персонала, ответственный за подбор и адаптацию сотрудников. Он же отвечает за внедрение системы, контролирует процесс наставничества в подразделениях, в случае необходимости оказывает помощь наставникам и новичкам.

Руководитель подразделения контролирует результат внедрения системы наставничества, отвечает за реализацию системы в своем подразделении, помогает выбрать наставников.

Наставников выбирают из числа экспертов организации, которые обладают необходимыми для этого компетенциями и характеристиками.

Порядок взаимодействия лиц, ответственных за наставничество, см. в таблице. Данный порядок формирует ответственный за внедрение системы наставничества и закрепляет в качестве приложения к Положению о наставничестве.

Объем работы по наставничеству

Как определить количество наставников в зависимости от объема работ по обучению новичков

Определите количество новых сотрудников, которых необходимо обучить. От этого зависит количество наставников и бюджет на внедрение системы наставничества. С этой целью сделайте анализ текучести персонала и изучите план на подбор.

Зная требования к вакансиям, особенности работы, средний уровень компетенций кандидатов, на основании предыдущего опыта обучения новичков оцените, чему, в каком порядке и за какое время наставникам необходимо обучить новых сотрудников. Возьмите данные сведения за основу плана задач наставника.

Если необходимо обучить большое количество новичков и есть возможность расширить штат, создайте отдельную должность наставника. Он будет заниматься только обучением новичков. Дайте ему группу из пяти-семи стажеров. Если же решили сделать наставничество дополнительной обязанностью, то прикрепите к наставнику одного или двух новичков, он будет заниматься их развитием параллельно с основной работой.

Оценка ресурсов

Как оценить ресурсы организации для внедрения системы наставничества

Чтобы выбрать инструменты обучения новичков, разработать систему мотивирования наставников и решить другие организационные моменты, оцените HR-бюджет и ресурсы, которые потребуются, чтобы внедрить систему наставничества. Часто к данным расходам относят надбавку за наставничество, расходы на покупку оборудования и дополнительной литературы для обучения новичков, подготовку раздаточных материалов и т. п.

Также оцените время, которое потребуется всем участникам наставничества, чтобы внедрить и эффективно использовать систему. Для этого составьте план адаптации или план введения в должность. Выделите в нем пункты, которыми занимается наставник, и с помощью экспертной оценки определите время на выполнение данных задач.

Обсудите время и объем работы с руководителями подразделений и будущими наставниками. Получите подтверждение, что они смогут уделить это время новичкам без ущерба для качества своей работы. Либо выделите отдельную штатную единицу «наставник» и освободите других сотрудников от данных обязанностей.

Выбор наставника

Как выбрать наставника

Руководитель структурного подразделения выбирает наставников из числа сотрудников, которые:

 являются неформальными наставниками, так как к ним тянутся новички и они им с охотой помогают;

 включены в кадровый резерв;

 изъявили желание стать наставниками.

Сначала руководитель составляет список претендентов на роль наставника. Далее он оценивает претендентов по критериям, представленным в таблице. В этом при необходимости ему помогает ответственный за внедрение наставничества. После этого руководитель или ответственный проводит с кандидатами индивидуальные собеседования, на которых рассказывает о системе наставничества и спрашивает согласие стать наставником.

Если кандидаты согласны, руководитель направляет их в службу персонала с перечнем специальностей, по которым они могут готовить стажеров.

В службе персонала у всех кандидатов дополнительно оценивают уровень развития компетенций наставника. Для этого используют интервью по компетенциям, метод 360 градусов или ассесмент-центр.

Пример компетенций наставника см. в таблице.

Из лучших кандидатов составляют общий список с перечнем специальностей, по которым они могут вести подготовку новичков. И далее для будущих наставников организуют программу обучения. Успешно прошедшим обучение присваивают статус «Наставник» и закрепляют новые обязанности в дополнительном соглашении к трудовому договору.

Совет: если опытные сотрудники не соглашаются быть наставниками или делают это без инициативы, выясните возможные причины.

Если отказ вызван непониманием роли наставника, объясните сотрудникам цели системы наставничества и постарайтесь заинтересовать их материальными и нематериальными выгодами от обретения статуса наставника.

Если же отказывают из-за большого объема работы, подумайте, как распределить нагрузку, или создайте отдельную штатную единицу наставника.

План задач наставника

Как взаимодействуют между собой стажер и наставник

Определите порядок и правила взаимодействия наставников со стажерами и зафиксируйте их в плане задач наставников. Данные план и правила разрабатывают руководители стажеров совместно с наставниками и ответственным за внедрение системы наставничества. Делают это на основании индивидуальных планов стажировки новичков.

План составьте в произвольной форме.

Перечень задач в плане и правила взаимодействия наставника со стажером зависят от структуры организации и распределения обязанностей между участниками адаптации. При этом существуют единые правила. Например, за один-два дня до выхода новичка на работу наставника предупреждают об этом. Он совместно с сотрудником службы персонала подготавливает рабочее место сотрудника и выполняет другие задачи подготовительного этапа адаптации.

Когда стажер оформил все документы о трудоустройстве, его провожают на рабочее место, где его ждет наставник. С этого момента наставник помогает стажеру познакомиться с организацией и подразделением и вводит его в должность. Делает это он в соответствии с планом адаптации сотрудника или планом задач наставника.

Пример действий наставника см. в таблице.

В первые недели наставник уделяет особое внимание стажеру и проводит с ним максимально возможное время. Когда же наставник научил стажера основам работы и убедился, что тот готов к самостоятельной работе, их взаимодействие меняется: наставник становится скорее консультантом и помогает сотруднику, только если тот не справляется с работой. Стажер же в это время учится самостоятельно анализировать свою деятельность. При этом наставник всегда открыт для вопросов, контролирует работу подопечного, дает и получает обратную связь от стажера.

Подробнее о задачах, которые выполняет наставник и другие участники наставничества на каждом этапе адаптации, см. Как учесть особенности поведения сотрудников на разных этапах адаптации.

Обучение наставников

Как обучить наставников навыкам работы со стажерами

Если ранее сотрудники не имели опыта наставничества, разработайте для них программу обучения. Цели данной программы:

 познакомить сотрудников с наставничеством;

 сформировать положительное отношение к наставничеству и статусу наставника;

 привести в соответствие имеющиеся у наставников знания и навыки со стандартами должности;

 познакомить с программой обучения стажеров, донести, чему, когда, как и сколько учить, как оценивать результаты стажеров;

 обучить приемам преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением со стороны стажеров.

Темы программы обучения наставников см. в таблице.

Перед обучением оцените контингент стажеров и план задач наставника. Выберите несколько оптимальных форматов и методов обучения: семинары, практические занятия, тренинги, лекции, деловые игры, дистанционное обучение и т. д. Обучение не должно быть скучным. Иначе это может отпугнуть кандидатов в наставники.

Подробнее см. Как мотивировать сотрудников к обучению.

Проведите обучение наставников силами специалистов организации либо пригласите сторонних преподавателей.

Разработайте график занятий, укажите в нем место проведения, продолжительность каждого блока занятий, Ф. И. О. лектора. Утвердите график у руководителя организации. Разошлите график наставникам за несколько дней до начала обучения.

Разработайте критерии эффективности обучения, форму отчетности, в которой укажите, как будет оценен результат обучения: тест, экзамен, зачет и т. п. Оповестите всех обучающихся о данной форме.

Подробнее см.:

Какие существуют виды, методы и формы обучения персонала;

Как составить план обучения персонала;

Как выбрать и подготовить преподавателей для обучения персонала;

Как оценить и выбрать провайдера обучения;

Как оценить эффективность обучения.

Материальное мотивирование наставника

Как установить доплату за наставничество

Если обязанности наставника предусмотрены его трудовым договором или должностной инструкцией, то рассматривайте выполнение таких обязанностей как исполнение предусмотренной трудовой функции. В этом случае оформлять дополнительно согласие и выплачивать вознаграждение за наставничество работодатель не обязан.

Если же наставничество в трудовых документах не прописано, зафиксируйте согласие в дополнительном соглашении к трудовому договору. Пропишите в нем новые права и обязанности наставника, срок их исполнения, размер доплаты. Составьте соглашение в произвольной форме.

Далее издайте приказ о назначении наставника в произвольной форме. Укажите в приказе срок наставничества и размер доплаты (надбавки) за наставничество. Такой порядок следует из статей 60.2 и 151 Трудового кодекса РФ.

Выберите вариант доплаты в виде фиксированной суммы или в процентах от оклада наставника. Определите ее размер исходя из объема работы наставника, который зафиксирован в плане задач наставника.

Закрепите правила расчета надбавки за наставничество в Положении о наставничестве и (или) Положении об оплате труда.

Не ограничивайтесь только выплатой наставникам надбавки, мотивируйте их дополнительными нематериальными стимулами.

Нематериальное мотивирование наставника

Как нематериально мотивировать наставников

Чтобы повысить вовлеченность наставников и замотивировать их, дополнительно к надбавке используйте нематериальные методы мотивации. К наиболее популярным относят возможность профессионального развития и особый статус наставника.

Профессиональное развитие важно для сотрудников, которые стремятся к карьерному росту, большей ответственности и интересным проектам. Расскажите таким сотрудникам, что в ходенаставничества они учатся:

 использовать современные инструменты обучения;

 администрировать процессы;

 работать в режиме многозадачности;

 использовать прогрессивные методы организации труда;

 контролировать и мотивировать подопечных.

Кроме этого, в ходе наставничества сотрудники развивают лидерский потенциал, улучшают коммуникативные навыки и расширяют круг знакомств. Все это поможет им, когда они станут руководителями. И даже если сотрудники не претендуют на руководящую должность, данные навыки и умения помогут им лучше справляться с любыми рабочими и личными задачами.

Чтобы наставники гордились своим статусом, используйте не дорогие, но эффективные по своей эмоциональности инструменты, такие как:

 индивидуальный подход при решении личных просьб и предложений сотрудника;

 публичное поощрение;

 статьи про наставников в корпоративном издании;

 фото и информация о наставнике на доске почета;

 личное поздравление от руководства с днем рождения и другими яркими событиями;

 вымпелы, кубки и прочие символические награды;

 конкурсы среди наставников и вознаграждение победителей;

 участие в важных совещаниях и принятии решений о развитии организации;

 преимущества в выборе программ добровольного медицинского страхования, мест отдыха для детей и т. д.

Подробнее о методах нематериального мотивирования см.:

Как применять систему нематериального стимулирования;

Как нестандартно поощрить сотрудников;

Как мотивировать сотрудников по теории Герцберга;

Как мотивировать сотрудников похвалой и общественным признанием.

Положение о наставничестве

Как разработать Положение о наставничестве

Когда определили цели системы наставничества, разработали критерии выбора наставников, оценки результатов их работы, правила взаимодействия со стажерами и принципы мотивации наставников, зафиксируйте все это в Положении о наставничестве.

Включите в положение разделы:

 общие положения;

 цели и задачи наставничества;

 организационные основы наставничества;

 права и обязанности наставника;

 права и обязанности стажера;

 руководство наставничеством;

 поощрение наставников.

Составьте положение в произвольной форме и утвердите приказом руководителя организации*.

Внедрение наставничества

Как внедрить систему наставничества в организации

Для успешного внедрения системы подготовьте все возможные информационные каналы и получите поддержку наиболее влиятельных руководителей организации.

С этой целью:

 проведите с лидерами организации индивидуальные встречи, заручитесь их поддержкой;

 проведите презентацию системы для всех руководителей подразделений, заручитесь их поддержкой;

 проведите общее собрание с ключевыми сотрудниками организации на тему: «Какой мы хотим видеть систему наставничества»;

 введите пилотный проект в одном из подразделений;

 по результату проекта, если необходимо, подкорректируйте систему и далее выберите наставников в других подразделениях*.

Оценка эффективности наставничества

Как оценить результат работы наставника

Регулярно контролируйте результативность наставничества. Для этого:

 проводите раз в месяц встречи со стажерами и наставниками и узнавайте оценки друг друга;

 наблюдайте, есть ли между стажером и наставником напряжение, признаки недовольства, подавления инициативы, усталости;

 анализируйте показатели эффективности: увеличение объемов продаж, снижение жалоб, уменьшение количества ошибок и прочие.

Главным же показателем качественной работы наставника является стажер, который прошел испытательный срок и успешно выполнил план адаптации или план задач наставника.

Но, кроме этого, для оценки качества наставничества используйте анализ:

 анкеты оценки деятельности сотрудника по результатам стажировки;

 анкеты оценки сотрудника работы наставника;

 анкеты оценки руководителя работы наставника;

 оценочного листа, который заполняет сотрудник по окончании испытательного срока;
результата беседы со стажером и наставником в конце испытательного срока.

Если наставник показывает низкую эффективность, халатное отношение к обязанностям, злоупотребляет властью, не соблюдает требования стандартов работы, снимите с него обязанности наставника.

Чтобы сделать общий анализ эффективности системы наставничества, используйте те же принципы, как и при оценке эффективности системы адаптации. Подробнее см. Как оценить эффективность системы адаптации в организации.

PR-сопровождение системы

Как поддерживать и развивать систему наставничества

Чтобы успешно внедрить систему наставничества и поддерживать инициативность всех ее участников, обеспечьте PR-сопровождение проекта, то есть информируйте сотрудников, транслируйте результаты работы системы.

Для этого проводите циклично повторяющиеся мероприятия и акции по PR-поддержке наставничества, используйте различные доступные технические средства, средства массовой информации, обратную связь по результатам работы наставников и оценку эффективности проводимых мероприятий. Например:

 стенд по внутреннему информированию с материалами о результатах работы наставников и стажеров, показателями успеха, фотографиями лучших наставников;

 ежемесячные и ежегодные конкурсы «Наставник месяца (года)» и «Стажер месяца (года)» с определением победителей, размещением их фото на доске почета и оповещением о сумме вознаграждения за победу в соревнованиях наставников и подопечных;

 интернет-сайт о работе наставников;

 пресс-конференции с руководителями подразделений и наставниками для местных и областных радиостанций, телеканалов и печатных изданий;

 визуализация наставничества: знаки отличия наставника, почетные награды за лучшие показатели и победу в соревнованиях.

Кроме этого, проводите опросы мнений сотрудников о работающей системе наставничества и сбор предложений по ее улучшению. Оповещайте сотрудников о результатах опроса. Включайте наставников в работу общественных советов образовательных учреждений, организуйте выступления перед выпускниками вузов.

Такое внутреннее и внешнее информирование позволит наладить корпоративные связи, организовать регулярное оповещение сотрудников о развитии системы наставничества, развить позитивный HR-бренд работодателя и повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника».

Последние изменения: Январь 2020

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна. Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность. Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника. Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий. Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

ввести нового работника в слаженную команду;
ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
развить корпоративный дух;
снизить , повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
права и обязанности контактирующих сторон;
формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
сферы обсуждения;
временной промежуток взаимодействия;
мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

Функции наставника как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

Средний возраст работающих по таким специальностям, как электро- и газосварщик, слесарь, фрезеровщик намного выше, чем у юристов или маркетологов. Эксперты отмечают: предложение на рынке труда «синих воротничков» падает, а вот спрос постоянно растет… Кроме того, обучение молодых людей рабочим профессиям вызывает больше всего проблем - и на промышленных предприятиях, и в системе образования.

Послушайте - и вы забудете, посмотрите -
и вы запомните, сделайте - и вы поймете.
Конфуций

Усиление спроса на рабочие кадры (особенно в машиностроении, металлургии - вообще, в «реальном секторе») в скором времени может привести к тому, что в ближайшем будущем они могут стать самыми высокооплачиваемыми в стране. Но где искать этих людей сейчас ? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…

Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один - искать альтернативные пути:

обучение своими силами (на производстве);
направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.

Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников : введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.

Главный «плюс» системы наставничества - то, что опытный мастер может передать ученику знания о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком. Эта форма обучения была очень распространена во времена Советского Союза, поскольку позволяла оперативно подготовить необходимое количество работников определенной специальности. Для нас было важно, что наши «старики» сами когда-то прошли через систему наставничества.

Казалось бы, что может быть проще для HR-специалиста, чем ввести систему наставничества: пишем соответствующее Положение, согласовываем его с руководством, сообщаем коллективу, а дальше остается только контролировать процесс. К сожалению, в реальности на пути реализации проекта то и дело обнаруживались различные «подводные камни», а проблем появилось намного больше, чем ожидалось.

На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей , которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1 )…

Табл. 1. Критерии выбора наставника

№ п/п	Группа	Критерий	Примечание
	Результаты работы	Выполнение плановых заданий высокая производительность труда соблюдение требований к качеству продукции отсутствие брака и нареканий со стороны руководства	Наставник сам должен демонстрировать стабильно высокие результаты работы. Особенно это важно для участков, где высока вероятность брака, а его устранение требует больших затрат
	Квалификация	Большой опыт работы разряд по специальности (не ниже пятого) диплом/свидетельство об образовании возраст - не менее 30 лет	Без опыта работы и необходимой квалификации научить кого-то правильно работать невозможно
	Организация работы	Умение организовать свое рабочее место, держать его в надлежащем порядке дисциплинированность, аккуратность	Ученик должен научиться содержать рабочее место в чистоте, приходить на работу вовремя. Если наставник сам не умеет придерживаться этих правил, ученик никогда не сможет понять их важность
	Личные качества и положение в коллективе	Уважение со стороны членов коллектива порядочность, добросовестность умение налаживать отношения с незнакомыми людьми	Сотрудник должен выстраивать нормальные рабочие отношения с коллегами не только своего участка, но и других подразделений, помогать другим в решении текущих вопросов
	Мотивация	Желание помогать другим в профессиональном развитии потребность в приобретении нового опыта стремление к продвижению по карьерной лестнице заинтересованность в получении дополнительного вознаграждения	Человек должен быть ориентирован на свое профессиональное и личностное развитие, а также развитие окружающих, заинтересован в обучении других, уметь передавать накопленные знания и опыт, а также оказывать ученику моральную поддержку
	Организаторские и педагогические способности	Умение настроить ученика на необходимый результат умение обучать, говорить и слушать	Чем яснее наставник умеет излагать свои мысли (причем, простыми и доступными словами), тем лучше для ученика. Кроме того, наставник должен уметь отстаивать свои убеждения в конфликтных ситуациях
	Стаж работы в компании, знание продукции	Стаж работы в компании - не менее трех лет знание технической документации, номенклатуры выпускаемых изделий	Наставник должен знать продукцию компании, особенности протекания всех процессов, принципы взаимодействия подразделений и т. д.

Наставник должен уметь:

ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.

Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода - в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1 ) и 2) стаж работы на предприятии.

Но выбор нужных людей еще не гарантирует, что все они немедленно подключатся к новому заданию, ведь обучение, контроль, мотивация молодежи - это дополнительная нагрузка! Получить ожидаемый эффект от наставничества можно только в том случае, если каждый мастер будет заинтересован в передаче своих знаний и навыков следующему поколению. Как показывает «история вопроса», прикрепление к наставнику молодого работника «на общественных началах» - заведомо проигрышный вариант. Какие же мотиваторы сработают?

Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации - материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но - во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.

Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:

I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику - в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:

наставник с помощью ученика сможет сделать больше продукции, чем раньше делал один (за каждую единицу продукции он получит дополнительную заработную плату, а кроме того - доплату за наставничество в размере 10% оклада);
ученик получает определенный минимум, а также имеет реальную возможность заработать больше.

Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен :

наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою норму и терял в заработке;
ученик выпускал большой объем работы только благодаря помощи опытного мастера: в изготовленной им продукции значительная доля добавленной стоимости фактически создавалась наставником, хотя деньги за нее получал ученик.

Результаты : наставник демотивирован; обученный молодой рабочий, расставшись со статусом ученика, далеко не сразу мог самостоятельно выполнить установленные нормы выработки. Для некоторых новичков это стало неожиданностью, ведь определенной ставки они уже не имели, а заработок формировался только сдельными расценками. Они приходили к выводу, что «теряют в деньгах» и увольнялись, так и не начав серьезно работать. На первом этапе самостоятельной работы они действительно зарабатывали меньше, но вскоре зарплата бывших учеников значительно увеличивалась, только до этого нужно было дойти…

Система явно требовала пересмотра.

II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:

ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.

Мотивацию наставников удалось улучшить - они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).

Но и данная система оказалась «с перекосом», теперь уже в сторону интересов наставника. Вначале было оговорено, что срок обучения должен составить шесть-девять месяцев - в зависимости от специальности, но может быть продлен «по объективным причинам». Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.

Результаты : наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.

III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:

1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);

2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);

3) более года: наставничество не оплачивалось.

Результаты : предлагая эти изменения, мы опасались, что наставники будут «бросать» не до конца подготовленных учеников после первого же этапа. Но наши тревоги оказались необоснованными - система наконец-то заработала нормально.

Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации :

Во-первых , организовали среди учеников соревнование, победитель которого получал звание «Лучший подготовленный ученик». Наставник, чей подопечный победил в конкурсе, получал а) почетную грамоту, а также б) неделю дополнительного отпуска. Но, как оказалось, для большинства опытных работников, которых мы хотели бы видеть наставниками, дополнительный отпуск не стал серьезным мотивом для работы с молодежью - люди старшего возраста меньше нуждаются в дополнительном свободном времени (эти потребности высоки скорее у молодежи, в особенности у молодых мужей и отцов).

Во-вторых , пытались «всколыхнуть» энтузиазм опытных рабочих: объясняли, что работа наставника - это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса в компании. Но все наши признанные мастера со стажем и так знали, что рабочие профессии востребованы, руководство их ценит, а разряд они имеют самый высокий.

В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону - однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно .

Но и мотивация - это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами :

1. Как зафиксировать переход ученика в категорию «настоящих» (полноправных, самостоятельных) работников?

Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации , полученной молодыми рабочими.

Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем - подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.

Чтобы продемонстрировать полученные навыки, ученик выполняет экзаменационную практическую работу, которую оценивают члены комиссии. Затем они проверяют теоретические знания. Если результаты работы положительно оцениваются всеми членами комиссии, рабочий выходит из группы учеников и приступает к работе в «обычном режиме».

Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?

2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?

В чем суть вопроса? У нас был случай, когда по истечении третьего месяца обучения ученик пожаловался мастеру участка (как непосредственному начальнику), что наставник требует выполнять 80% работы самостоятельно и вообще - «забыл» своего подопечного. Но комиссия не нашла в действиях наставника ничего «неправильного». Чем закончился конфликт? Наставник сам потребовал перевода ученика к другому мастеру, после чего комиссия нашла ученику нового наставника.

По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.

3. Кто должен курировать проект наставничества?

Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2 ), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).

Табл. 2. База наставников (фрагмент)

№ п/п

Ф.И.О.

Должность, профессия

Разряд

Дата рождения

Стаж работы по специальности

Дата приема на работу

Количество обученных

Стату с

Ф.И.О. ученика

Период обучения

дата начала

планируемая дата окончания

фактическая дата окончания

Иванов Сергей Викторович

Электросварщик

Свободен

Юрко Андрей Анатольевич

Слесарь-инструментальщик

Сидоров Юрий Викторович

Васильев Петр Олегович

Свободен

Петренко Юрий Владимирович

Свободен

Андреев Василий Васильевич

Свободен

Яценко Яков Андреевич

Электросварщик

Дуров Олег Олегович

Дмитров Евгений Владимирович

Фрезеровщик

Ивасюк Иван Сергеевич

Рублев Петр Васильевич

Заточник

Свободен

Какие выводы мы для себя сделали, внедрив на заводе наставничество?

Руководство предприятия считает результаты этой программы в целом позитивными. Наставничество зарекомендовало себя как наиболее эффективный метод подготовки работников нужной квалификации непосредственно на рабочих местах.
Обучение на предприятии - при правильной организации - является мощным инструментом оптимизации производства. Зачастую обучить уже имеющегося работника - даже при наличии нескольких претендентов на рабочее место - оказывается куда более выгодным, чем привлекать нового. Но эффективным это решение будет лишь при условии заинтересованности всех сторон: предприятия, ученика и его наставника.
Экономия на оплате труда никогда не приведет к хорошему результату! По разным оценкам, около 90% сотрудников перейдут работать в другие компании, если на текущем рабочем месте их зарплата окажется ниже, чем в среднем по рынку - вне зависимости от уровня приверженности компании или своей работе. Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.
Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем. Ни один человек не был уволен «по сокращению», что позволило сохранить коллектив, в том числе высококвалифицированных рабочих, которым можно поручить работу с молодежью.
Вложения в систему наставничества - это инвестиции в «человеческий капитал», а значит, и в развитие компании. Эти инвестиции приносят компании реальный доход за счет роста эффективности труда и повышения качества продукции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Обучение, Развитие, Тренинги

Ключевые слова:

1 -1

1. Порядок формирования навыка

Обучение - это процесс усвоения знаний, умений, навыков на требуемом уровне за определенный период.

Знания - это отражение человеком объективной действительности в виде фактов, представлений, понятий.

Умение - это готовность сознательно и самостоятельно выполнять практические действия на основе усвоенных знаний, жизненного опыта и приобретенных навыков.

Навыки - появляются при выполнении необходимых действий, доведенных до совершенства путем неоднократного повторения.

Обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии и представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Неосознанная некомпетентность .

При неосознанной некомпетентности сотруднику неизвестно, что он не знает или не умеет делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). Сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Типичным примером будет официант без профессионального образования и профессиональной подготовки в учебном центре. Такие сотрудники имеют опыт работы, но даже не представляют себе, что есть методика приёма заказа методом «ёлочка», алгоритм разрешения конфликтов «LAST». На предыдущих работах они в целом справлялся со своими обязаностями, хотя и испытывал затруднения при просьбе рекомендовать что-то из меню или при возникновении конфликта. Пока официант не узнает о том, что методики существуют он считает себя вполне компетентным в вопросах обслуживания, полагая, что проблема в конфликтных посетителях.

2. Осознанная некомпетентность.

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Сотрудники без опыта работы часто полагают, что работа в индустрии гостеприимства не сложная и освоить её будет легко и быстро, об истинном объёме они узнают в процессе приёма на работу или в первые дни обучения. Сотрудники с опытом работы, наблюдая за работой Наставника или в процессе объяснения материала осознают объём недостаточных знаний и навыков.

3. Осознанная компетентность.

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии обучаемый в точности копирует действия своего наставника. Далее некоторое время сотрудник про себя или шепотом выполняя действия будет повторять порядок выполнения, контролируя каждое действие. Выучив что-то, будет в точности повторять исходный текст и пояснения, приводить те же примеры, что приводили при обучении. На этой стадии обучаемому тяжело объяснить знания «своими словами», а при выполнении набора действий сотрудник может спутать последовательность или пропустить кусок.

4. Неосознанная компетентность. При неосознанной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Сотрудник выполняет рабочие операции «на автомате», не задумываясь о последовательности. Навык освоен.

Часто Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии неосознанной компетентности. Как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать. Это происходит потому, что Наставник самостоятельно вырабатывал свои навыки, без пояснений и/или не знаком с процессом формирования навыков.

Сотрудники в гостиницы и рестораны приходят с разным уровнем подготовки, но т.к. стандарты и технологии работы разнятся все нуждаются в первичном обучении. Наставник обычно помогает освоить освоить новому сотруднику следующие знания и умения:

1) Операционные стандарты:

− знакомство с компанией (ценности, миссия, история, организационная структура);

− изучение правил техники безопасности (правила работы с оборудованием, санитарные требования);

− изучение правил дисциплины (нормирование рабочей смены, длительность перерывов, ознакомление с должностными инструкциями, а также политикой увольнения, правила поведения, такие как курение, персональные разговоры, использование личного мобильного телефона, взыскания за нарушения);

− знакомство с мотивационной системой (график выплаты заработной платы, премирования, карьерный рост, привилегии, скидки и льготы);

2) Стандарты обслуживания:

− изучение стандартов обслуживания Гостей (общие правила поведения, выполнение процедур обслуживания, расчет, способы осуществления платежей, работа с жалобами);

− проведение обучения технике продаж сервисного персонала (обучение консультационным продажам, приёмам допродаж, рекомендаций и т.п.);

3) Рабочие процедуры:

Подготовка и содержание рабочего места и мест обслуживания (санитарные нормы, время и процедуры уборки, количество расходных материалов или сырья для обслуживания);

2. Основные методы обучения в наставничестве

Метод обучения – это способ совместной деятельности обучающего и учащегося, направленный на овладение учащимся знаниями, умениями и навыками, а также на развитие учащегося мотивации.

Основные методы обучения, используемые вначале наставничества - это инструктирование, демонстрации действий или поведения. Выбор метода обучения зависит от сложности операции или навыка, который нужно освоить. Для более трудных операций лучше использовать инструктаж, для более простых, легко запоминающихся – демонстрацию, для коммуникативных навыков - поведенческое моделирование. Обучение в наставничестве эффективнее всего начинать с практики, это позволяет сразу включить сотрудника в работу.

Демонстрация – метод обучения трудовым процессам, направленный на изучение несложных процессов и отработку повторяющихся навыков. Например, складывание салфеток, комплектация тележки для уборки, регистрация прохода на работу и т.п.

Этот метод эффективен, когда:

Демонстрацию не затягивают

Наставник подробно объясняет, что нужно делать, и наглядно показывает, как это нужно делать

Даются примеры того, когда может быть использован этот навык, и как он помогает в выполнении данной работы.

Технология выполнения:

Этап 1. Тренер-наставник рассказывает, выполняет (объясняя приемы).

Этап 2. Учащийся пересказывает последовательность действий и в случае правильного повтора, показывает. Это обеспечивает правильное выполнение задания в первый раз.

Этап 3. Далее обучаемый практикуется самостоятельно, отрабатывает технику до тех пор, пока он не сможет выполнять операцию без ошибок. Если у сотрудника есть опыт выполнения подобных операций, то этот этап занимает минимум времени.

Инструктирование - это метод обучения последовательности трудовых действий, направленный на изучение сложных процессов работы и отработку алгоритма выполнения навыков. Например, процедура заселения Гостя, сервировки стола на банкет, уборки номера и т.п. Самый быстрый способ обучить сотрудников без опыта работы выполнению

Инструктирование проводится в четыре этапа:

Этап 1. Наставник рассказывает и выполняет порядок действий (объясняя приемы).

Этап 2. Обучаемый рассказывает алгоритм действий - наставник выполняет, строго следуя за словами обучаемого (если это не повлечет за собой травму и т.д.)

Этап 3. Обучаемый помогает выполнить часть действий (обычно начало или несложную операцию), Наставник делает остальное. Это снижает вероятность ошибки, т.к. сложно запомнить всю последовательность действий и технику выполнения. Этот этап важен еще и тем, что снижает страх перед неудачей у сотрудников с небольшим опытом, этим сотрудникам зачастую сложно вступать в коммуникацию с Гостем, работать под наблюдением. Этот этап может занять несколько дней.

Этап 4. Наставник и Обучаемый меняются местами - Наставник помогает на несложных операциях, Обучаемый выполняет основную часть. Далее, при усвоении алгоритма, работает на соседнем участке, готовый прийти на помощь. Периодически наблюдает за работой и корректирует в случае ошибок. Нужно иметь в виду, что для выработки устойчивого навыка выполнения сложных операций человеку требуется в среднем 21 день, часто сотрудники быстро осваивают последовательность действий в первые дни (формируют умение), но потом начинают ошибаться и путать порядок или технику выполнения операций, забывать детали. В этом случае можно вернуться на предыдущий этап или добавить другие методы обучения.

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанными с профессиональной коммуникацией сотрудника и посетителя.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда наставник показывает новичку образец того, как следует работать с Гостем. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения. Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса. Еще один позитивный момент данного метода - обучаемый сотрудник может «примерить» на себя роль Гостя и оценить какие действия или фразы со стороны обслуживающего персонала нравятся, а какие вызывают отторжение. Этот метод эффективен так же при исправлении ошибок в коммуникации. В том случае, если сотрудник имеющий опыт работы усвоил некорректную модель поведения и настаивает на применении, Наставник применив ту же модель (или немного преувеличив) при игровом обслуживании сможет показать обучаемому некорректность ошибочного способа и добиться изменения в нужном направлении установки обучающегося.

Поведенческое моделирование имеет свои достоинства:

Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяют лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;

Помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях.

Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик - наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

Видеообучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни зафиксированное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. У людей зрительное восприятие преобладает над слуховым, именно поэтому видео -самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем различных упражнений, а затем и на практике, - более эффективны, чем просто инструктаж. Компания «Институт Гостеприимства» выпускает видеотренинги для гостиниц и ресторанов, например, «Стандарты обслуживания в ресторане», «Организация шведского стола», где выполнение основных действий показано профессиональными официантами и менеджерами. Многие рестораны сейчас активно используют видеоролики с записью приготовления блюд (снимаются во время проработки или дегустации). Записи порядка сборки блюд воспроизводят на кухонных планшетах перед началом смены, напоминая последовательность действий работающим поварам, а внешний вид блюд - официантам.

Преимущества видеообучения:

Связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах;

Наглядность и доступность подачи материала. Видео максимально приближено к жизни, с его помощью возможно показать объекты и процессы в деталях и в движении;

Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник в удобное для него время может взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям;

Возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, которым необходима адаптация к должности и повышения предыдущего уровня развития деловых навыков, так и для давно работающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с новациями;

Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства.

Экономная форма обучения. Организация может купить или снять видеокурс один раз, а использовать его неоднократно.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекции позволяют за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах, сейчас чаще используют интерактивную лекцию - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи, используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме. В наставничестве используют в основном мини-лекции на 10-15 минут по различным вопросам. Чаще всего это дополнительная информация по продукту компании, стандартам обслуживания, истории предприятия. Наставник может использовать мини-лекцию в качестве пояснений к учебному пособию, разъяснять необходимость выполнения тех или иных действий, пояснять особенности психологии обслуживания. Многим обучаемым сложно запомнить последовательность действий, если не понятен смысл. Тяжело выучить меню методом заучивания, без знаний об особенности кухни. Мини-лекция на втором этапе наставничества помогает решить эту проблему.

Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется: личностными особенностями лектора, интересом к изучаемой теме, способностью ясно и четко изложить материал и др.

Преимущества лекционной подачи материала:

Хорошие возможности во время лекции оперативно изменить последовательность тем (или отдельных вопросов),

Темп изложения материала легко меняется в зависимости от реакции слушателя;

Возможность обучить сразу несколько человек.

Мастер-класс является популярной формой для углублений знаний персонала. Эксперт в какой-либо области делиться опытом или методиками и приемами работы. Для линейного персонала ресторана мастер-классы по меню и напиткам проводятся в большинстве компаний. Ведет мастер-класс обычно шеф-поваро ресторана или представители компаний-поставщиков, представление продукции и техник работы часто совмещены с дегустацией. Для наставника-шеф-повара данный метод обучения будет ведущим при подготовке поваров.

Мастер-класс возможен и в рамках рабочего дня. Многие линейные и топ-менеджеры в индустрии гостеприимства имеют опыт работы на рядовых позициях и периодически делятся секретами мастерства с учениками или подчиненными или показывают пример выполнения рабочих обязанностей. Помимо образовательного эффекта такой метод обучения от руководителей компании является мощной мотивацией для сотрудников приобретать и развивать навыки.

Наглядность, возможность задать вопросы ведущему;

Легкость в организации.

Разбор практических ситуаций (кейс-стади) - метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений. Идеален для подготовки и развития менеджерского состава. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и обсуждение гипотетических или реальных ситуаций группой или учеником. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а тренер контролирует обсуждение задавая наводящие вопросы.

Цель этого метода - научить анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий. Метод позволяет развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности. Материалом для анализа может послужить статья из газеты, видеозаписи, телефонный звонок и др.

Ученику необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать её в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути её решения. Задача, предложенная в конкретной ситуации, может иметь несколько вариантов решения. Обычно разбор не завершается определением «правильного» и «неправильного» решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение.

Основное назначение метода - закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями.

При индивидуальной работе Наставник предлагает Обучаемому типовые ситуации (например, отказ оплачивать счет) и помогает найти выходы из ситуации. В дальнейшем при столкновении со сложными или конфликтными ситуациями сотруднику будет проще найти решение.

Преимущества метода:

Если обсуждение происходит в группе каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников;

Актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом участников;

При возникновении похожей ситуации у обучаемого будут готовые варианты решений.

Тренинг (не путать с тренингом, как формой обучения, сочетающим активные формы) - это метод, в котором основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В наставничестве идеален для выработки двигательных навыков. Например для повара или бармена нет другого способа научиться некоторым навыкам, кроме как многократное повторение. Тренинг ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, многие как результат обучения используют метафору «набить руку». побудительные мотивы деятельности существенно возрастают.

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису , наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными ”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества

Элементы системы	Определение	Цели и задачи
Адаптация	Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды	Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы
Обучение	Процесс освоения знаний и навыков	Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв. Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами
Сопровождение	Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль	Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие , а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1.

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.

Пример №2.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.

Пример №3.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

- Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
- Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
- Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.