Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе. Организация системы наставничества в компании Наставничество в профессиональной деятельности

Обучение персонала - процесс достаточно многогранный, который включает в себя переквалификацию, повышение квалификации и пр. Но, это если речь идет о сотрудниках, которые работают на предприятии определенное количество времени и есть необходимость просто повысить уровень их умений, знаний и навыков. Что же касается новых работников, то в данном случае нередко формируется необходимость использования методики наставничества. Все дело в том, что после обучения в вузе, а также после другого предприятия, все равно приходится в определенной степени переучиваться. И вот на данном этапе как раз идеальным вариантом и выступает наставничество. По своей сути данный процесс предполагает, что более опытный, квалифицированный и знающий специалист, который работает на предприятии не первый год, осуществляет процесс обучения нового сотрудника.

Существуют специально проработанные модели наставничества, которые включают в себя необходимость предоставления теоретического материала, практических знаний, а также выполнения поставленных перед сотрудником задач с учетом контроля наставника. Такая структура обучения персонала провоцирует возможность исключить формирование многочисленных негативных нюансов. Работники быстро внедряются в коллектив и адаптируются к поставленным перед ними задачами.

Сегодня метод наставничества стал достаточно актуальным и востребованным, так как он в действительности позволяет получить перспективы отличного обучения персонала. При этом, времени на такое обучение тратится минимальное количество. Работа специалистов продолжает выполняться, а новый сотрудник получает именно те знания, которые ему в действительности пригодятся на практике.

Наставничество должно быть грамотно спланировано. На первом этапе наставник обязательно выясняет уровень знаний, умений и навыков специалиста. На основании полученной информации он разрабатывает модель взаимодействия с новым сотрудником. Обязательно осуществляется адаптация сотрудника с коллективом.

Что такое наставничество

Наставничество предполагает под собой специализированный процесс обучения, который позволяет передать определенные навыки, умения и знания на практике на рабочем месте. При этом, наставником может быть исключительно опытный, авторитетный и высококвалифицированный специалист, который в действительности может на основании собственного опыта обучить молодого специалиста.

В настоящий момент на многих крупных предприятиях возобновляется структура наставничества, как элемента обучения персонала. На работу, как правило, приходят молодые специалисты, которые получили не совсем полноценные знания, да и все полученные знания являются исключительно теоретическими. То есть, на практике, они еще ничего не умеют делать, не могут осуществлять выполнение поставленных перед ними задач. Именно по этой причине формируются различные варианты обучения, способные научить специалиста применять полученные на учебе знания в практической деятельности.

Ранее наставничество использовалось практически повсеместно. Впоследствии, данная традиция уступила место испытательному сроку, а обучение происходило исключительно в рамках собственного желания нового сотрудника осваивать определенные навыки и умения на практике. Такая структура также существует и теперь. Но, многие крупные организации осознали, что именно грамотное наставничество способно помочь новичку на рабочем месте быстро адаптироваться и начать работать так, чтобы все поставленные задачи выполнялись своевременно и грамотно.

Основные задачи наставничества:

• Повышение качества подготовки сотрудников. Как вы понимаете, теоретические знания нередко сложно применить на практике. Человек вроде бы представляет себе весь процесс, но по сути, его никогда не видел и не выполнял поставленные перед ним задачи. Это весьма распространенная проблема вузов. Ведь в настоящий момент мало какие высшие учебные заведения могут предоставить своим студентам возможность проходить качественную практику, посредством которой можно закрепить все полученные знания. Именно по этой причине основной задачей наставничества выступает повышение качества подготовки сотрудников;
• Адаптация новичков. Нередко, новые сотрудники весьма сильно комплектуют по тому поводу, что не могут сразу же начать выполнять поставленные задачи, стесняются спросить у руководителя о процессе производства, что провоцирует отсутствие качественного выполнения работы. Именно данный аспект нередко выступает элементом быстрого увольнения. Новый сотрудник стесняется узнавать какие-то важные моменты, не успевает выполнять поставленные задачи, получает систематические выговоры, не может адаптироваться к рабочей ситуации. Чтобы исключить такие негативные факторы и используется вариант наставничества. По сути, наставник не только может ответить на все вопросы, которые могут заинтересовать работника в процессе выполнения поставленных задач, но сможет еще и на собственном опыте продемонстрировать, как именно выполнять те или же иные действия;
• Развитие корпоративного духа. Каждый человек знает о том, как сложно адаптироваться в коллективе. Вроде бы все настроены к тебе позитивно, но кажется, что все вовсе не так, что тебя осуждают, не понимают и пр. Естественно, в таком случае работник достаточно долго внедряется в коллектив, что сказывается на общем качестве работы. Чтобы молодой специалист достаточно быстро адаптировался к ситуации, нашел общий язык со всеми работниками и получил в их лице поддержку, используется вариант наставничества. По сути, работник все время находится в определенном симбиозе с наставником, с ним же посещает столовую, начинает общаться с другим персоналом, что провоцирует быстрое внедрение в коллектив;
• Развитие корпоративного духа. Такой теплый прием и внимательное отношение наставника, процесс детализированного обучения - все это становится неоспоримой основой развития корпоративного духа. Естественно, работник, который получает максимальные условия для адаптации, стремится ответить тем же, старается соответствовать коллективной корпоративной политике, выполняет поставленные перед ним задачи, обращается за помощью и не отказывается помогать другим в случае необходимости. Такая структура провоцирует повышенные параметры эффективности работы всех сотрудников;
• Сокращение текучести кадров. Конечно же, каждый руководитель знает о том, что не каждый молодой специалист, который приходит на работу, после окончания испытательного срока на ней остается. Все дело в том, что сложности с адаптацией, отсутствие понимания важных нюансов процесса производства - все это и многое другое выступает основными элементами торможения развития специалиста. И в конечном итоге, молодой работник понимает, что на данном предприятии ему будет крайне сложно. Поэтому, он принимает решение уволиться по собственному желанию. Использование наставничества в качестве основного элемента формирования адаптации молодых сотрудников провоцирует возможность устранения всех негативных факторов. Работник моментально адаптируется и начинает работать качественно, внимательно и ответственно. В свою очередь, руководитель исключает негативный аспект текучести кадров.

Нередко молодые специалисты не имеют нужный квалификационный уровень для того, чтобы выполнять поставленные перед ними задачи. Именно по этой причине возникает масса различных сложностей и проблем. Использование наставничества позволяет объективно оценить умения и знания специалиста, а также направить его на изучение нужных аспектов производственных процессов. Посредством наставничества работник понимает, на что нужно обращать внимание в первую очередь, как осуществляется выполнение профессиональных действий в том или же ином случае, к кому нужно обратиться при возникновении такой необходимости и пр. То есть, работник получает всю необходимую информацию, на основании которой в дальнейшей сможет грамотно и правильно подойти к выполнению поставленных профессиональных задач.

Центральная модель наставничества

Модель наставничества достаточно проста и понятна, но в разных случаях она может быть реализована по-разному. Самое главное в данном деле - формирование четкой структуры, которая позволила бы наставнику поэтапно и постепенно осуществить процесс ознакомления нового сотрудника с условиями работы на производстве, а также с особенностями выполнения поставленных задач. Основная модель наставничества такова:

«Расскажи»

Данный этап формирует определенное теоретическое ознакомление нового сотрудника с различными аспектами работы на предприятии. При этом, описываются все важные моменты, рассказывается и показывается где именно будет работать новый сотрудник. В процессе такого общения сотрудник имеет возможность задать дополнительные вопросы. Наставник в процессе общения выясняет уровень знаний специалиста, и осуществляет составление плана работы с учетом определенных знаний и отсутствия знаний в четко определенной области деятельности. Идет определенное взаимодействие специалиста, который работает на предприятии не первый год и знает всю «подноготную» и новичка, который должен выяснить за четко определенное время все важные моменты своей будущей работы. При этом, специалист не только знакомит работника с определенными важными моментами по занимаемой должности, но еще и определяет основные критерии корпоративной политики. На данном этапе происходит также знакомство с другими коллегами и своеобразная адаптация работника к персоналу.

На самом деле, именно данный аспект позволяет получить новичку нужные знания, задать те вопросы, которые в действительности имеют важное значение и не бояться, что наличие многочисленных вопросов станет основой признания его некомпетентности. По сути, руководитель таким вариантом наставничества позволяет сотруднику получить максимальное количество неограниченных перспектив в процессе ознакомления с рабочим местом и будущими обязанностями. По окончании процесса обучения сотрудник сможет выполнять возложенные на него задачи без лишних сложностей и проблем.

«Покажи»

Данный вариант наставничества предполагает, что сотрудник демонстрирует новому работнику определенные умения и навыки, подробно рассказывает и сразу же показывает, что и как нужно делать. По сути, формируется полное пояснение алгоритма выполнения поручений и поставленных задач с учетом определенных особенностей профессии. На данном этапе новичок может задать определенные вопросы уточняющего характера, что исключит многочисленные возможные ошибки в дальнейшем. Структура обучения практического характера всегда являлась одной из самых эффективных. Тут же наставник расскажет о том, какие могут случаться нестандартные ситуации, и куда и к кому нужно будет обратиться при возникновении таких ситуаций.

«Сделай»

Это самый активный этап для нового сотрудника. По сути, речь идет о том, что выполнение поставленных задач будет выполнять не наставник, а работник, но под контролем наставника. Процесс предполагает постановку задачи в соответствии с квалификацией специалиста. После чего, работник начинает выполнять весь алгоритм действий, наставник контролирует все процессы, чтобы исключить формирование негативных последствий. В случае отсутствия строгой структуры сразу же делает замечания. Работник, если он забыл какие-то элементы алгоритма может задать необходимые вопросы и пр.

Именно такая модель считается самой распространенной. Наставник дает не только теоретические знания, которые касаются четко определенного рабочего процесса, он раскрывает основную суть нюансов выполнения в практическом формате. Новый сотрудник видит все этапы, осознает их важность, значимость и очередность, после чего приступает к выполнению поставленных перед ними задач. При этом, на первом этапе, когда идет процесс выполнения поставленной задачи под наблюдением наставника, он получает определенные коррективы и замечания, что позволяет ему правильно сформировать свою деятельность таким образом, чтобы все работы выполнялись качественно и своевременно.

Безусловно, наставником может стать не каждый человек. В тоже время, если в компании принято решение об использовании такой модели обучения персонала, нужно грамотно осуществить выбор специалистов, которые смогли бы выполнять поставленные перед ними задачи. Очень важно, чтобы выбор осуществлялся на основании четко проработанных критериев. Именно в таком случае обучение будет иметь нужный эффект. Это позволит отобрать специалистов, которые в действительности смогли бы выполнять поставленные перед ними задачи.

Наличие опыта и знаний

Самый важный критерий выбора наставника - наличие опыта и знаний. Как вы понимаете, если наставничеством будет заниматься человек, который не имеет опыта, умений и глубоких познаний вопроса, то и результат такой деятельности вряд ли сможет вас удовлетворить. Ведь основная задача наставника - осуществить все необходимые действия, чтобы в дальнейшем работник мог рационально, грамотно и правильно выполнять поставленные перед ним задачи. Непременно скажем о том, что лучше всего выбрать того специалиста, который в компании работает достаточно давно, и в течение всей своей профессиональной деятельности показывал только лучшие результаты. Так, вы будете уверенными в том, что процесс обучения в действительности даст нужные вам результаты.

Умение передавать знания

Как вы сами понимаете, при выборе специалиста нужно также ориентироваться на его коммуникабельность, умения передавать знания другим работникам. В принципе, очень важно грамотно оценить все особенности работы специалиста, и просмотреть, насколько он грамотно и правильно обучал до этого новый персонал. По сути, есть такие работники, которые прекрасно выполняют свои профессиональные обязанности, но не могут передать знания другим. Все дело в том, что быть учителем не так-то и просто, как кажется изначально. Поэтому, выбирая специалиста, который сможет осуществлять процесс обучения, нужно ориентироваться на его умения передать знания, которые он имеет и уже получил в результате своей профессиональной деятельности.

Руководитель должен понимать, что если человек не обладает нужным уровнем коммуникабельности, то его ученики не смогут освоить все необходимые данные профессии. Более того, нередко бывает так, что неправильный выбор наставника становится причиной увольнения новых сотрудников, которые не могут понять, что от них хотят и как выполнять те или же иные поставленные перед ними задачи. Соответственно, данный фактор должен быть рассмотрен как можно более тщательно и детально.

Личное желание

Нужно также понимать, что если человек не желает, по каким-то причинам быть наставником, то не следует его заставлять выполнять данные действия. Все дело в том, что отсутствие желания провоцирует негативное отношение к возложенным на него обязанностям. Человек не может полноценно погрузиться в процесс наставничества, что не позволяет адекватно и грамотно передать свои умения и знания новому специалисту. Соответственно, при выборе наставника обязательно ориентируйтесь на то, чтобы специалист сам желал передавать свои знания. Если такое желание отсутствует, то начинайте поиски нового наставника.

Влиятельность

Наставник должен обладать определенной способностью влиять на участников процесса обучения. То есть, нужно выбирать сотрудника, который пользуется значительным авторитетом на работе, среди своих коллег и подчиненных. Такое положение провоцирует доверие и уважение со стороны новых сотрудников, а значит, они будут более внимательными к рекомендациям, советам и секретам, которыми с ними поделится опытный специалист.

Организованность и ответственность

Естественно, в процессе обучения очень важно грамотно и правильно организовать все действия таким образом, чтобы человеку было все понятно. Именно по этой причине наставник должен быть крайне организованным. Он должен проанализировать ситуацию, задать работнику нужные вопросы, на основании чего составить план своего взаимодействия с ним. Очень важным фактором взаимодействия считается ответственность. Наставник должен понимать, что его основная задача - научить, передать свои умения, навыки, проверить полученные знания на практике.

Пошаговая инструкция внедрения системы наставничества

• Шаг 1: Разработка положения

Обязательным условием организации системы наставничества, как вида обучения, выступает разработка положения. Нужно составить и подписать локальный документ, в котором будут сформированы задачи и определены основные цели данного процесса. Тут же прописывается алгоритм закрепления стажера за наставником и пр.

• Шаг 2: Отбор наставников

На основании четко проработанных критериев осуществляется процесс отбора наставников. Нужно будет произвести ряд действий, в виде оценки профессиональной компетенции, проведения личных бесед, чтобы найти специалистов, которые в действительности смогут выполнять поставленные перед ними задачи по обучению персонала.

• Шаг 3: Закрепление работников за наставниками

Процедура должна производится на основании специализированного, четко проработанного плана-графика. Обязательно осуществляется процесс составления бланка отзыва о наставнике. Оформляется форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

• Шаг 4: Контроль работы наставника

Естественно, работа наставника должна контролироваться. Руководитель проверяет составленные документы, осуществляет дополнительную проверку знаний и умений нового работка, систематически посещает рабочее место, где взаимодействует наставник и новый сотрудник. На основании чего принимается решение о компетентности наставника.

• Шаг 5: Вознаграждение наставников

Обязательно должна быть разработана система вознаграждения наставников. Иначе, специалисты просто не будут желать заниматься данным делом, а даже если будет выпущен приказ в принудительном порядке, то такой процесс наставничества вряд ли позволит получить нужные результаты. Поэтому, наставник обязательно должен получать определенное вознаграждение.

Как организовать эффективную систему наставничества

Наставничество будет приносить желаемые преимущества быстрого и квалифицированного обучения исключительно в том случае, если будут правильно подобраны наставники, которые имеют достаточно существенный опыт, могут передать информацию и производить своеобразное обучение, являются коммуникабельными и авторитетными личностями.

Поэтому, для организации эффективной системы наставничества самое главное правильно проработать критерии выбора специалистов и правильно выбрать опытных работников, которые в действительности смогут организовать качественный процесс обучения.

Не менее важным аспектом считается повышение уровня квалификации таких сотрудников. Работодателю нужно систематически отправлять наставников на определенные конференции и семинары, которые посвящены именно тематике передачи опыта и умений новым работникам.

Ну, и конечно же, очень важным моментом наставничества выступает процесс мотивации самих наставников. Чтобы специалисты в действительности с полной самоотдачей погрузились в процесс наставничества, нужно придумать достаточно эффективную и интересную систему поощрений.

В настоящий момент во многих крупных компаниях данная система работает и позволяет получить отличные результаты адаптации и обучения новых сотрудников.

Данное положение о наставничестве в компании регламентирует принцип адаптации и обучения новых сотрудников с целью овладения функциональными навыками и погружения в корпоративную среду компании. Положение о наставничестве описывает роли и зоны ответственности наставника и стажера, распределение прав и обязанностей, критерии оценки эффективности. Благодаря работающей системе наставничества, описанной в Положении, в компании происходит непрерывный цикл передачи знаний от опытных сотрудников новичкам, что безусловно стимулирует развитие и тех и других.

Открытое акционерное общество «__________»

ПОЛОЖЕНИЕ О НАСТАВНИЧЕСТВЕ В КОМПАНИИ ОАО "_______"

1. Общие положения

1.1 Назначение положения о наставничестве в компании.

1.1.1 Компания ОАО «_______» стремится к гармоничному развитию каждого сотрудника и оказывает сотрудникам помощь в управлении карьерой. Для этих целей компания использует систему наставничества как инструмент, позволяющий, с одной стороны, индивидуально подойти к вопросу развития карьеры, поскольку за одним наставником закреплено не более трех сотрудников, с другой стороны, охватить весь персонал на всех уровнях стандартными процедурами в отношении развития карьеры. Управление карьерой через систему наставничества позволяет оптимальным образом передавать знания и опыт, управлять профессиональным ростом.

1.1.2 Компания ОАО «_________» использует инструмент наставничества для проведения процедур адапта- ции новых сотрудников и адаптации сотрудников, продвигающихся по карьерной лестнице. Во время испы- тательного периода компания проводит программу наставничества для более легкой и успешной адаптации сотрудников к новым условиям работы на новом рабочем месте.

1.1.3 Компания заинтересована в успешной и быстрой интеграции сотрудников в корпоративную среду компании, в их дальнейшем профессиональном развитии и росте, так как компания напрямую связывает рост сотрудников с ростом и развитием самой компании. Компания ожидает, что сотрудники будут прояв- лять стремление развиваться, повышать свою квалификацию и, соответственно, продвигаться по служебной лестнице по окончании прохождения программы наставничества.

1.1.4 Для достижения лучших результатов в бизнесе компания ОАО «________» вводит систему настав- ничества. Настоящее положение о наставничестве (далее - Положение) определяет позицию компании в отношении наставничества, а также регламентирует роль и функции наставников во внутренних процес- сах и процедурах каждой дочерней компании, филиала, представительства и внутренних подразделений компании.

1.2 Цели наставничества в компании.

1.2.1 Основными целями наставничества являются:

Обеспечение процесса адаптации сотрудников в компании;

Развитие у закрепленных сотрудников позитивного отношения к работе;

Оценка потенциала сотрудников за время прохождения ими испытательного периода;

Всесторонняя взвешенная оценка деятельности закрепленных сотрудников за определенный период;

Упорядочение процесса развития профессиональных компетенций; - формирование компетентного профессионального персонала, лояльного компании;

Помощь в решении текущих проблем и вопросов, возникающих у сотрудников;

Формирование позитивного имиджа компании как работодателя.

1.2.2 Задачи, которые решает система наставничества:

Сохраняет накопленный опыт опытными сотрудниками в компании;

Быстро и эффективно адаптирует новичков и переводит их на самостоятельную работу;

Снижает риски на производстве;

Проводит ротацию персонала;

Адаптирует сотрудников, получивших повышение или перевод на руководящую должность.

2. Терминология положения о наставничестве в компании.

В настоящем положении используются следующие термины и понятия: Адаптация - процесс интеграции нового сотрудника в корпоративную (профессиональную и культурную) среду компании.

Оценка деятельности - регулярная процедура оценки деятельности сотрудника по результатам работы за определенный период (оценка по итогам испытательного периода, итоговая оценка за год, промежуточная оценка через шесть месяцев работы).

Квалификационные требования - профессиональные стандарты, требования к уровню профессиональной подготовленности сотрудника. Компетенции - знания, умения и навыки, необходимые сотруднику для эффективного выполнения долж- ностных обязанностей.

Наставничество - разновидность индивидуальной работы с сотрудниками, форма адаптации и сопровождения профессионального развития и карьерного роста персонала компании с регулярным получением конструктивной обратной связи.

Наставник - квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, помогающий менее квалифицированным сотрудникам в адаптации, профессиональном развитии, карьерном росте и участвующий в оценке результатов их деятельности.

Определение целей наставничества - регулярная процедура формирования индивидуальных целей, обеспечивающих профессиональное развитие сотрудника в предстоящем периоде и направленных на индивидуальное развитие и развитие компании. Продвижение по карьерной лестнице - переход от одной должностной позиции к другой, более сложной или более высокой в структуре управления компанией.

Профессиональное развитие - совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, на- копление опыта.

Наставляемый - сотрудник компании, с которым заключен трудовой договор на замещение должности, молодой специалист, поступивший на работу в компанию, сотрудник, получивший повышение или перевод на новую должность внутри компании, который закреплен за наставником.

3. Система наставничества в компании.

3.1 Наставник

3.1.1 Требования к наставнику

Наставник как более квалифицированный специалист, имеющий достаточный профессиональный опыт и опыт работы в компании, помогает менее квалифицированным сотрудникам ориентироваться в вопросах адаптации, профессионального развития и определения индивидуальных целей наставляемого. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника перед компанией и, с другой, является представителем компании для закрепленного за ним сотрудника. Наставник должен обладать следующими качествами:

Лояльностью к компании и приверженностью ее ценностям;

Системным представлением о работе своего подразделения и компании в целом;

Значительным и признанным опытом профессиональной деятельности;

Способностью и готовностью делиться своими знаниями и опытом;

Внутренней мотивацией в оказании помощи другим людям;

Инициативностью;

Умением определять слабые и сильные стороны сотрудника и планировать действия по их исправлению или развитию;

Способностью к конструктивной критике;

Коммуникативными навыками, гибкостью в общении;

Позитивным эмоциональным настроем;

Наставник должен владеть:

Глубокими знаниями в своей профессиональной области;

Знанием локальных нормативных актов, положений, норм, принятых в компании;

Профессиональной спецификой своего подразделения и всей компании в целом;

Основами управления людьми;

Приемами активного слушания;

Приемами аргументированного убеждения;

Навыками презентации информации и самопрезентации.

В наставники выбирается сотрудник, чья должность на два уровня выше наставляемого.

3.1.2 Порядок назначения и смены наставника

Первоначально кандидатура наставника определяется Руководителем подразделения внутри компании, руководителем филиала или представительства в регионах. Должность, имя и фамилия наставника указываются в распоряжении о приеме на работу нового сотрудника. Если к моменту приема на работу нового сотрудника наставник не назначен, Руководитель подразделения назначает наставника не позднее первой недели работы нового сотрудника, о чем информирует ответствен- ного сотрудника Дирекции по персоналу. Список наставников составляет ответственный сотрудник Дирекции по персоналу в соответствии с дан- ными о должностях и сотрудниках, которые занимают эти должности. Список обновляется в соответствии с изменениями должности и статуса, которые происходят внутри компании. В случае замены наставника информация об этом с указанием кандидатуры нового наставника не позднее недели со дня замены передаются ответственному сотруднику Дирекции по персоналу.

Замена наставника проводится в случаях:

Расторжения трудового договора с наставником;

Несинхронного карьерного роста наставника и закрепленного за ним сотрудника;

Несовместимости наставника и закрепленного за ним сотрудника.

3.1.3 Оценка эффективности работы наставника.

Обратная связь

А) Наставник уделяет совместной работе с закрепленным за ним сотрудником от одного до трех часов в день;

Б) Наставник дает пояснения наставляемому по всем процессам работы отдела;

В) Наставник передает информацию наставляемому о специфике и об особенностях деятельности всего подразделения и отдела в частности;

Г) Наставник обучает закрепленного за ним сотрудникам новым навыкам, необходимым для должности.

Показателями эффективности работы наставника являются:

Установление коммуникационного контакта с закрепленным сотрудником; - введение сотрудника в должность и перевод его на самостоятельную работу;

Выполнение сотрудником профессиональных обязанностей во время и после испытательного периода;

Намеченные тенденции профессионального развития и карьерного роста закрепленного сотрудника.

Оценка работы наставника со стороны закрепленного сотрудника:

С целью предоставления конструктивной обратной связи о работе наставника сотрудник заполняет соответствующую анкету по окончании программы наставничества;

Заполненная анкета передается в Дирекцию по управлению персоналом, ответственный сотрудник которой предоставляет руководителю подразделения обобщенную и систематизированную информацию на основе данных анкет. Для наставника анкета конфиденциальна.

Увольнение сотрудника по инициативе компании в течение первого года работы и после успешного прохождения им испытательного периода снижает количество баллов, выставляемых наставнику в процессе ежегодной оценки его деятельности.

Обязанности наставника

Передавать профессиональные знания, умения и навыки, провести 30 занятий по темам, предусмотренным индивидуальным планом развития

Ожидаемый результат

1. Закрепленный специалист демонстрирует глубокие знания специфики работы на должности Проверяются с помощью теста в конце испытательного периода
2. Все занятия проведены в срок и качественно (подтверждено листками оценки по прошествии одного и двух месяцев), но сотрудник не показывает глубоких знаний
3. Систематическое проведение занятий с использованием ре- комендуемых методов, занятия проводились в цехе три раза в не- делю
4. Знания и умения ученика развиваются динамично и последовательно Проверяется с помощью практического кейса, который выполняет новый сотрудник Занятия проводились регулярно, как и предусмо- трено индивидуальным планом развития. Умения развиты плохо Подготовка ученика к самостоятельной работе
5. Готовность самостоятельно применять на практике приобретенные знания и умения Проверяется по окончании индивидуальной програм- мы наставничества через выполнение реального профессионального задания Задание выполняет плохо, к самостоятельной работе не готов (другие ученики этого же наставника демонстрируют полную готовность работать самостоятельно).

3.2 Закрепленный сотрудник

3.2.1 Основания для назначения наставника

Выход на работу нового сотрудника;

Необходимость оперативной подготовки большого количества нового персонала;

Начало нового проекта (start-up проекта), успех которых зависит от освоения уникальных знаний и умений.

3.2.2 Обязанности ученика

Наставляемые (объект наставничества):

Линейный персонал, получающий новую должность;

Новые сотрудники, проходящие испытательный период;

Стажеры, проходящие практику;

Тому подобные категории сотрудников Обязаны активно участвовать в программе наставничества, использовать выделенное время для обучения и освоения новых навыков, ответственно выполнять порученные наставником задания.

3.2.3 Порядок оценки результатов прохождения программы наставничества.

По окончании программы наставничества наставник дает оценку результатов обучения, приобретения новых навыков закрепленного за ним сотрудника. Составленный отчет и рекомендации передает в отдел по управлению персоналом.

4. Процессы, сопровождаемые программой наставничества.

4.1 Адаптация Процесс адаптации рассматривается как совместная деятельность нового сотрудника и наставника для интегрирования нового сотрудника в корпоративную, профессиональную и культурную среду компании. В процессе совместной деятельности наставник должен исходить из того, что существует несколько видов адаптации: Организационная адаптация - понимание и принятие новым сотрудником своего организационного статуса, структуры компании и существующих в ней механизмов управления.

Социально-психологическая адаптация - принятие новых норм взаимоотношений и поведения, приспособление к новому социуму.

Профессиональная адаптация - формирование профессиональных навыков, необходимых для исполнения сотрудником своих функциональных обязанностей.

Ценностная адаптация - способность принимать и разделять ценности компании, ее корпоративную культуру.

4.1.1 В процессе адаптации наставник проводит:

Общее знакомство нового сотрудника с компанией - историей, организационной структурой, принятыми в компании нормами поведения, правилами внутреннего трудового распорядка;

Знакомство с подразделением - расположением рабочих мест и бытовых помещений, организацией работы, коллективом, подчиненностью и взаимосвязями, контактными лицами для решения текущих вопросов;

Введение в должность - основные обязанности, профессиональные требования, принятые в компании методики и стандарты;

Оказание активного воздействия на формирование поведения нового сотрудника в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, а также с этическими нормами и стандартами, принятыми в компании;

Оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;

Выявление и совместное устранение ошибок, допущенных сотрудником; - создание и поддержание мотивации на долгосрочную работу и развитие; - изучение профессиональных и личностных качеств сотрудника, оценку его перспектив и способностей;

Подведение итогов адаптации периода и представление мотивированного отзыва о новом сотруднике в форме анкеты результатов испытательного периода.

4.1.2 Порядок заполнения анкеты обратной связи Для заполнения анкеты по истечении установленного испытательного периода наставник проводит интервью с новым сотрудником, во время которого анализирует:

Степень адаптации нового сотрудника;

Качество выполняемой им работы;

Сильные стороны нового сотрудника;

Компетенции сотрудника, требующие развития;

Проблемные вопросы компании, по мнению сотрудника.

Анкета результатов испытательного периода служит основой для определения профессиональных и личностных интересов нового сотрудника, возможных путей его мотивирования, а также оценки его потенциала. При успешном прохождении испытательного периода сотрудник продолжает работать в компании. В случае неудовлетворительного прохождения испытательного периода (несоответствия нового сотрудника корпоративной культуре или профессиональным требованиям компании) данное решение сообщается сотруднику не позднее чем за 3 дня до окончания испытательного периода и сопровождается процедурами, предусмотренными трудовым законодательством при увольнении работника на этом основании. Заполненные анкеты обратной связи передаются в Дирекцию по персоналу и хранятся в личном деле сотрудника.

4.2 Обучение и развитие

4.2.1 В процессе обучения и развития наставник:

Передает закрепленному сотруднику собственные знания и навыки, основанные на многолетнем практическом опыте работы;

Обеспечивает сотрудника необходимыми ему знаниями и навыками от других сотрудников подразделения и компании;

Способствует обучению и развитию сотрудника на внутренних и внешних семинарах и тренингах в соответствии с индивидуальным планом развития.

4.2.2 Для реализации этих целей наставник:

Следит за степенью вовлеченности сотрудника в работу, оказывает содействие в достижении сотрудником установленных показателей;
Следит за привлечением сотрудника к различным проектам, как клиентским, так и внутренним;

Поощряет инициативный подход к работе закрепленного сотрудника под руководством менеджеров других подразделений;

Ходатайствует о дополнительном обучении, прохождении курсов закрепленным сотрудником, в случае необходимости, перед руководителем подразделения.

4.3 Карьерное развитие.

4.3.1 Наставничество сотрудника, переведенного на новую должность При переводе сотрудника из одного подразделения в другое ему назначается наставник для адаптации в новых условиях. Назначенный наставник обязан в течение программы передавать сотруднику новые знания, обучать необходимым навыкам и дать оценку результатам, полученным работником.

4.3.2 Программа наставничества для назначенных руководителей Сотрудникам, которые назначаются или переводятся на руководящую должность, назначаются наставники. Наставником назначается руководитель, возглавляющий подразделение или руководитель, которые выше наставляемого по должности на два уровня. Наставники проводят программу введения в должность, пере- дают информацию о специфике работы в подразделении и обучают навыкам управления подчиненными.

4.4 Ротация.

4.4.1 Наставничество сотрудников, переведенных в филиалы и юридические лица холдинга Каждые три года в компании проводится ротация персонала, в соответствии с нормами «Политики по управлению персоналом». Руководствуясь правилами проведения ротации, руководителям и специалистам назначаются наставники в филиалах и дочерних компаниях холдинга.

4.4.2 Порядок организации наставничества на местах. Для каждого переведенного сотрудника работники отделов по персоналу совместно с линейными ме- неджерами и руководителями филиалов и дочерних предприятий составляют программу наставничества, составляют список наставников и контролируют введение в должность и обучение сотрудников и руководителей.

5. Ответственность и контроль

5.1 Дирекция по персоналу отвечает за организацию работы наставников:

Проводит консультационные семинары и тренинги для наставников;

Контролирует своевременное заполнение анкет результатов испытательного периода и анкет обратной связи;

Контролирует работу наставников во время проведения оценки деятельности и постановки целей;

Подводит итоги работы наставников.

5.1.1 Ответственный сотрудник дирекции по персоналу. постоянно поддерживает и обновляет информацию о закрепленных наставниках.

5.1.2 Отдел кадров контролирует сроки окончания испытательного периода новых сотрудников и отвечает за своевременное информирование. Передачу информации о прохождении испытательного периода сотрудник подает не менее чем за 10 дней до момента окончания испытательного срока руководителю подразделения.

5.1.3 В целях контроля результатов адаптации отдел кадров ведет статистику по количеству сотрудников, уволенных по собственному желанию в течение первого года работы в компании.

5.1.4 Дирекция по персоналу своевременно и регулярно (один раз в квартал) предоставляет системати- зированную информацию руководителям подразделений о результатах проведения наставничества.

5.2 Ответственность линейных руководителей. Руководители подразделений отвечают за своевременное назначение наставников, их замену в случае необходимости и контролируют текущую работу наставников с закрепленными за ними сотрудниками.

1. Порядок формирования навыка

Обучение - это процесс усвоения знаний, умений, навыков на требуемом уровне за определенный период.

Знания - это отражение человеком объективной действительности в виде фактов, представлений, понятий.

Умение - это готовность сознательно и самостоятельно выполнять практические действия на основе усвоенных знаний, жизненного опыта и приобретенных навыков.

Навыки - появляются при выполнении необходимых действий, доведенных до совершенства путем неоднократного повторения.

Обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии и представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Неосознанная некомпетентность .

При неосознанной некомпетентности сотруднику неизвестно, что он не знает или не умеет делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). Сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Типичным примером будет официант без профессионального образования и профессиональной подготовки в учебном центре. Такие сотрудники имеют опыт работы, но даже не представляют себе, что есть методика приёма заказа методом «ёлочка», алгоритм разрешения конфликтов «LAST». На предыдущих работах они в целом справлялся со своими обязаностями, хотя и испытывал затруднения при просьбе рекомендовать что-то из меню или при возникновении конфликта. Пока официант не узнает о том, что методики существуют он считает себя вполне компетентным в вопросах обслуживания, полагая, что проблема в конфликтных посетителях.

2. Осознанная некомпетентность.

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Сотрудники без опыта работы часто полагают, что работа в индустрии гостеприимства не сложная и освоить её будет легко и быстро, об истинном объёме они узнают в процессе приёма на работу или в первые дни обучения. Сотрудники с опытом работы, наблюдая за работой Наставника или в процессе объяснения материала осознают объём недостаточных знаний и навыков.

3. Осознанная компетентность.

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии обучаемый в точности копирует действия своего наставника. Далее некоторое время сотрудник про себя или шепотом выполняя действия будет повторять порядок выполнения, контролируя каждое действие. Выучив что-то, будет в точности повторять исходный текст и пояснения, приводить те же примеры, что приводили при обучении. На этой стадии обучаемому тяжело объяснить знания «своими словами», а при выполнении набора действий сотрудник может спутать последовательность или пропустить кусок.

4. Неосознанная компетентность. При неосознанной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Сотрудник выполняет рабочие операции «на автомате», не задумываясь о последовательности. Навык освоен.

Часто Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии неосознанной компетентности. Как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать. Это происходит потому, что Наставник самостоятельно вырабатывал свои навыки, без пояснений и/или не знаком с процессом формирования навыков.

Сотрудники в гостиницы и рестораны приходят с разным уровнем подготовки, но т.к. стандарты и технологии работы разнятся все нуждаются в первичном обучении. Наставник обычно помогает освоить освоить новому сотруднику следующие знания и умения:

1) Операционные стандарты:

− знакомство с компанией (ценности, миссия, история, организационная структура);

− изучение правил техники безопасности (правила работы с оборудованием, санитарные требования);

− изучение правил дисциплины (нормирование рабочей смены, длительность перерывов, ознакомление с должностными инструкциями, а также политикой увольнения, правила поведения, такие как курение, персональные разговоры, использование личного мобильного телефона, взыскания за нарушения);

− знакомство с мотивационной системой (график выплаты заработной платы, премирования, карьерный рост, привилегии, скидки и льготы);

2) Стандарты обслуживания:

− изучение стандартов обслуживания Гостей (общие правила поведения, выполнение процедур обслуживания, расчет, способы осуществления платежей, работа с жалобами);

− проведение обучения технике продаж сервисного персонала (обучение консультационным продажам, приёмам допродаж, рекомендаций и т.п.);

3) Рабочие процедуры:

Подготовка и содержание рабочего места и мест обслуживания (санитарные нормы, время и процедуры уборки, количество расходных материалов или сырья для обслуживания);

2. Основные методы обучения в наставничестве

Метод обучения – это способ совместной деятельности обучающего и учащегося, направленный на овладение учащимся знаниями, умениями и навыками, а также на развитие учащегося мотивации.

Основные методы обучения, используемые вначале наставничества - это инструктирование, демонстрации действий или поведения. Выбор метода обучения зависит от сложности операции или навыка, который нужно освоить. Для более трудных операций лучше использовать инструктаж, для более простых, легко запоминающихся – демонстрацию, для коммуникативных навыков - поведенческое моделирование. Обучение в наставничестве эффективнее всего начинать с практики, это позволяет сразу включить сотрудника в работу.

Демонстрация – метод обучения трудовым процессам, направленный на изучение несложных процессов и отработку повторяющихся навыков. Например, складывание салфеток, комплектация тележки для уборки, регистрация прохода на работу и т.п.

Этот метод эффективен, когда:

Демонстрацию не затягивают

Наставник подробно объясняет, что нужно делать, и наглядно показывает, как это нужно делать

Даются примеры того, когда может быть использован этот навык, и как он помогает в выполнении данной работы.

Технология выполнения:

Этап 1. Тренер-наставник рассказывает, выполняет (объясняя приемы).

Этап 2. Учащийся пересказывает последовательность действий и в случае правильного повтора, показывает. Это обеспечивает правильное выполнение задания в первый раз.

Этап 3. Далее обучаемый практикуется самостоятельно, отрабатывает технику до тех пор, пока он не сможет выполнять операцию без ошибок. Если у сотрудника есть опыт выполнения подобных операций, то этот этап занимает минимум времени.

Инструктирование - это метод обучения последовательности трудовых действий, направленный на изучение сложных процессов работы и отработку алгоритма выполнения навыков. Например, процедура заселения Гостя, сервировки стола на банкет, уборки номера и т.п. Самый быстрый способ обучить сотрудников без опыта работы выполнению

Инструктирование проводится в четыре этапа:

Этап 1. Наставник рассказывает и выполняет порядок действий (объясняя приемы).

Этап 2. Обучаемый рассказывает алгоритм действий - наставник выполняет, строго следуя за словами обучаемого (если это не повлечет за собой травму и т.д.)

Этап 3. Обучаемый помогает выполнить часть действий (обычно начало или несложную операцию), Наставник делает остальное. Это снижает вероятность ошибки, т.к. сложно запомнить всю последовательность действий и технику выполнения. Этот этап важен еще и тем, что снижает страх перед неудачей у сотрудников с небольшим опытом, этим сотрудникам зачастую сложно вступать в коммуникацию с Гостем, работать под наблюдением. Этот этап может занять несколько дней.

Этап 4. Наставник и Обучаемый меняются местами - Наставник помогает на несложных операциях, Обучаемый выполняет основную часть. Далее, при усвоении алгоритма, работает на соседнем участке, готовый прийти на помощь. Периодически наблюдает за работой и корректирует в случае ошибок. Нужно иметь в виду, что для выработки устойчивого навыка выполнения сложных операций человеку требуется в среднем 21 день, часто сотрудники быстро осваивают последовательность действий в первые дни (формируют умение), но потом начинают ошибаться и путать порядок или технику выполнения операций, забывать детали. В этом случае можно вернуться на предыдущий этап или добавить другие методы обучения.

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанными с профессиональной коммуникацией сотрудника и посетителя.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда наставник показывает новичку образец того, как следует работать с Гостем. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения. Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса. Еще один позитивный момент данного метода - обучаемый сотрудник может «примерить» на себя роль Гостя и оценить какие действия или фразы со стороны обслуживающего персонала нравятся, а какие вызывают отторжение. Этот метод эффективен так же при исправлении ошибок в коммуникации. В том случае, если сотрудник имеющий опыт работы усвоил некорректную модель поведения и настаивает на применении, Наставник применив ту же модель (или немного преувеличив) при игровом обслуживании сможет показать обучаемому некорректность ошибочного способа и добиться изменения в нужном направлении установки обучающегося.

Поведенческое моделирование имеет свои достоинства:

Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяют лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;

Помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях.

Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик - наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

Видеообучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни зафиксированное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. У людей зрительное восприятие преобладает над слуховым, именно поэтому видео -самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем различных упражнений, а затем и на практике, - более эффективны, чем просто инструктаж. Компания «Институт Гостеприимства» выпускает видеотренинги для гостиниц и ресторанов, например, «Стандарты обслуживания в ресторане», «Организация шведского стола», где выполнение основных действий показано профессиональными официантами и менеджерами. Многие рестораны сейчас активно используют видеоролики с записью приготовления блюд (снимаются во время проработки или дегустации). Записи порядка сборки блюд воспроизводят на кухонных планшетах перед началом смены, напоминая последовательность действий работающим поварам, а внешний вид блюд - официантам.

Преимущества видеообучения:

Связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах;

Наглядность и доступность подачи материала. Видео максимально приближено к жизни, с его помощью возможно показать объекты и процессы в деталях и в движении;

Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник в удобное для него время может взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям;

Возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, которым необходима адаптация к должности и повышения предыдущего уровня развития деловых навыков, так и для давно работающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с новациями;

Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства.

Экономная форма обучения. Организация может купить или снять видеокурс один раз, а использовать его неоднократно.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекции позволяют за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах, сейчас чаще используют интерактивную лекцию - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи, используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме. В наставничестве используют в основном мини-лекции на 10-15 минут по различным вопросам. Чаще всего это дополнительная информация по продукту компании, стандартам обслуживания, истории предприятия. Наставник может использовать мини-лекцию в качестве пояснений к учебному пособию, разъяснять необходимость выполнения тех или иных действий, пояснять особенности психологии обслуживания. Многим обучаемым сложно запомнить последовательность действий, если не понятен смысл. Тяжело выучить меню методом заучивания, без знаний об особенности кухни. Мини-лекция на втором этапе наставничества помогает решить эту проблему.

Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется: личностными особенностями лектора, интересом к изучаемой теме, способностью ясно и четко изложить материал и др.

Преимущества лекционной подачи материала:

Хорошие возможности во время лекции оперативно изменить последовательность тем (или отдельных вопросов),

Темп изложения материала легко меняется в зависимости от реакции слушателя;

Возможность обучить сразу несколько человек.

Мастер-класс является популярной формой для углублений знаний персонала. Эксперт в какой-либо области делиться опытом или методиками и приемами работы. Для линейного персонала ресторана мастер-классы по меню и напиткам проводятся в большинстве компаний. Ведет мастер-класс обычно шеф-поваро ресторана или представители компаний-поставщиков, представление продукции и техник работы часто совмещены с дегустацией. Для наставника-шеф-повара данный метод обучения будет ведущим при подготовке поваров.

Мастер-класс возможен и в рамках рабочего дня. Многие линейные и топ-менеджеры в индустрии гостеприимства имеют опыт работы на рядовых позициях и периодически делятся секретами мастерства с учениками или подчиненными или показывают пример выполнения рабочих обязанностей. Помимо образовательного эффекта такой метод обучения от руководителей компании является мощной мотивацией для сотрудников приобретать и развивать навыки.

Наглядность, возможность задать вопросы ведущему;

Легкость в организации.

Разбор практических ситуаций (кейс-стади) - метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений. Идеален для подготовки и развития менеджерского состава. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и обсуждение гипотетических или реальных ситуаций группой или учеником. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а тренер контролирует обсуждение задавая наводящие вопросы.

Цель этого метода - научить анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий. Метод позволяет развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности. Материалом для анализа может послужить статья из газеты, видеозаписи, телефонный звонок и др.

Ученику необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать её в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути её решения. Задача, предложенная в конкретной ситуации, может иметь несколько вариантов решения. Обычно разбор не завершается определением «правильного» и «неправильного» решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение.

Основное назначение метода - закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями.

При индивидуальной работе Наставник предлагает Обучаемому типовые ситуации (например, отказ оплачивать счет) и помогает найти выходы из ситуации. В дальнейшем при столкновении со сложными или конфликтными ситуациями сотруднику будет проще найти решение.

Преимущества метода:

Если обсуждение происходит в группе каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников;

Актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом участников;

При возникновении похожей ситуации у обучаемого будут готовые варианты решений.

Тренинг (не путать с тренингом, как формой обучения, сочетающим активные формы) - это метод, в котором основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В наставничестве идеален для выработки двигательных навыков. Например для повара или бармена нет другого способа научиться некоторым навыкам, кроме как многократное повторение. Тренинг ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, многие как результат обучения используют метафору «набить руку». побудительные мотивы деятельности существенно возрастают.

Средний возраст работающих по таким специальностям, как электро- и газосварщик, слесарь, фрезеровщик намного выше, чем у юристов или маркетологов. Эксперты отмечают: предложение на рынке труда «синих воротничков» падает, а вот спрос постоянно растет… Кроме того, обучение молодых людей рабочим профессиям вызывает больше всего проблем - и на промышленных предприятиях, и в системе образования.

Послушайте - и вы забудете, посмотрите -
и вы запомните, сделайте - и вы поймете.
Конфуций

Усиление спроса на рабочие кадры (особенно в машиностроении, металлургии - вообще, в «реальном секторе») в скором времени может привести к тому, что в ближайшем будущем они могут стать самыми высокооплачиваемыми в стране. Но где искать этих людей сейчас ? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…

Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один - искать альтернативные пути:

• обучение своими силами (на производстве);
• направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
• профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.

Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников : введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.

Главный «плюс» системы наставничества - то, что опытный мастер может передать ученику знания о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком. Эта форма обучения была очень распространена во времена Советского Союза, поскольку позволяла оперативно подготовить необходимое количество работников определенной специальности. Для нас было важно, что наши «старики» сами когда-то прошли через систему наставничества.

Казалось бы, что может быть проще для HR-специалиста, чем ввести систему наставничества: пишем соответствующее Положение, согласовываем его с руководством, сообщаем коллективу, а дальше остается только контролировать процесс. К сожалению, в реальности на пути реализации проекта то и дело обнаруживались различные «подводные камни», а проблем появилось намного больше, чем ожидалось.

На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей , которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1 )…

Табл. 1. Критерии выбора наставника

Наставник должен уметь:

• ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
• ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
• показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
• рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
• научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.

Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода - в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1 ) и 2) стаж работы на предприятии.

Но выбор нужных людей еще не гарантирует, что все они немедленно подключатся к новому заданию, ведь обучение, контроль, мотивация молодежи - это дополнительная нагрузка! Получить ожидаемый эффект от наставничества можно только в том случае, если каждый мастер будет заинтересован в передаче своих знаний и навыков следующему поколению. Как показывает «история вопроса», прикрепление к наставнику молодого работника «на общественных началах» - заведомо проигрышный вариант. Какие же мотиваторы сработают?

Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации - материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но - во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.

Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:

I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику - в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:

• наставник с помощью ученика сможет сделать больше продукции, чем раньше делал один (за каждую единицу продукции он получит дополнительную заработную плату, а кроме того - доплату за наставничество в размере 10% оклада);
• ученик получает определенный минимум, а также имеет реальную возможность заработать больше.

Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен :

• наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою норму и терял в заработке;
• ученик выпускал большой объем работы только благодаря помощи опытного мастера: в изготовленной им продукции значительная доля добавленной стоимости фактически создавалась наставником, хотя деньги за нее получал ученик.

Результаты : наставник демотивирован; обученный молодой рабочий, расставшись со статусом ученика, далеко не сразу мог самостоятельно выполнить установленные нормы выработки. Для некоторых новичков это стало неожиданностью, ведь определенной ставки они уже не имели, а заработок формировался только сдельными расценками. Они приходили к выводу, что «теряют в деньгах» и увольнялись, так и не начав серьезно работать. На первом этапе самостоятельной работы они действительно зарабатывали меньше, но вскоре зарплата бывших учеников значительно увеличивалась, только до этого нужно было дойти…

Система явно требовала пересмотра.

II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:

• ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
• наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.

Мотивацию наставников удалось улучшить - они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).

Но и данная система оказалась «с перекосом», теперь уже в сторону интересов наставника. Вначале было оговорено, что срок обучения должен составить шесть-девять месяцев - в зависимости от специальности, но может быть продлен «по объективным причинам». Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.

Результаты : наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.

III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:

1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);

2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);

3) более года: наставничество не оплачивалось.

Результаты : предлагая эти изменения, мы опасались, что наставники будут «бросать» не до конца подготовленных учеников после первого же этапа. Но наши тревоги оказались необоснованными - система наконец-то заработала нормально.

Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации :

Во-первых , организовали среди учеников соревнование, победитель которого получал звание «Лучший подготовленный ученик». Наставник, чей подопечный победил в конкурсе, получал а) почетную грамоту, а также б) неделю дополнительного отпуска. Но, как оказалось, для большинства опытных работников, которых мы хотели бы видеть наставниками, дополнительный отпуск не стал серьезным мотивом для работы с молодежью - люди старшего возраста меньше нуждаются в дополнительном свободном времени (эти потребности высоки скорее у молодежи, в особенности у молодых мужей и отцов).

Во-вторых , пытались «всколыхнуть» энтузиазм опытных рабочих: объясняли, что работа наставника - это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса в компании. Но все наши признанные мастера со стажем и так знали, что рабочие профессии востребованы, руководство их ценит, а разряд они имеют самый высокий.

В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону - однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно .

Но и мотивация - это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами :

1. Как зафиксировать переход ученика в категорию «настоящих» (полноправных, самостоятельных) работников?

Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации , полученной молодыми рабочими.

Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем - подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.

Чтобы продемонстрировать полученные навыки, ученик выполняет экзаменационную практическую работу, которую оценивают члены комиссии. Затем они проверяют теоретические знания. Если результаты работы положительно оцениваются всеми членами комиссии, рабочий выходит из группы учеников и приступает к работе в «обычном режиме».

Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?

2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?

В чем суть вопроса? У нас был случай, когда по истечении третьего месяца обучения ученик пожаловался мастеру участка (как непосредственному начальнику), что наставник требует выполнять 80% работы самостоятельно и вообще - «забыл» своего подопечного. Но комиссия не нашла в действиях наставника ничего «неправильного». Чем закончился конфликт? Наставник сам потребовал перевода ученика к другому мастеру, после чего комиссия нашла ученику нового наставника.

По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.

3. Кто должен курировать проект наставничества?

Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2 ), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).

Табл. 2. База наставников (фрагмент)

Какие выводы мы для себя сделали, внедрив на заводе наставничество?

1. Руководство предприятия считает результаты этой программы в целом позитивными. Наставничество зарекомендовало себя как наиболее эффективный метод подготовки работников нужной квалификации непосредственно на рабочих местах.
2. Обучение на предприятии - при правильной организации - является мощным инструментом оптимизации производства. Зачастую обучить уже имеющегося работника - даже при наличии нескольких претендентов на рабочее место - оказывается куда более выгодным, чем привлекать нового. Но эффективным это решение будет лишь при условии заинтересованности всех сторон: предприятия, ученика и его наставника.
3. Экономия на оплате труда никогда не приведет к хорошему результату! По разным оценкам, около 90% сотрудников перейдут работать в другие компании, если на текущем рабочем месте их зарплата окажется ниже, чем в среднем по рынку - вне зависимости от уровня приверженности компании или своей работе. Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.
4. Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
5. Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем. Ни один человек не был уволен «по сокращению», что позволило сохранить коллектив, в том числе высококвалифицированных рабочих, которым можно поручить работу с молодежью.
6. Вложения в систему наставничества - это инвестиции в «человеческий капитал», а значит, и в развитие компании. Эти инвестиции приносят компании реальный доход за счет роста эффективности труда и повышения качества продукции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

• Обучение, Развитие, Тренинги

Ключевые слова:

1 -1

• Кто должен выступать в роли наставника.
• Какие функции возложить на наставника.
• Платить ли наставнику дополнительное вознаграждение.

Наставничество в классическом понимании рассматривается как способ передачи навыков и знаний новичку от более опытного сотрудника компании. Как правило, это квалифицированный специалист, который работает в компании давно и может ввести нового сотрудника в курс работы. Таким образом, наставническая деятельность может включать:

• наставник может сделать процесс адаптации для новичка в коллективе более комфортным;
• содействие карьерному росту, профессиональному развитию;
• также наставник принимает участие в оценке деятельности новых сотрудников во время испытательного срока.

Особенно очевидна роль наставничества в деятельности быстрорастущих организаций. Однако надо отметить, что не в каждой компании наставничество, несмотря даже на бесплатность этого «инструмента», имеет место быть. Данное понятие обычно ассоциируется с помощью в адаптации новых сотрудников в коллективе в течение первых трех месяцев работы. При этом данный инструмент не очень активно используется в процессе дальнейшего развития работника, чтобы помочь его потенциалу раскрыться полностью.

Для кого выгодно наставничество в организации

Наставник – в результате наставнической деятельности специалист-наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег;

Сотрудник – ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития;

Компания – организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго.

Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс.

Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой производительностью труда.

• Производительность труда: простые правила ее повышения

Какие типы наставничества можно встретить в разных организациях

1. Наставничество-супервизия – наставник делится сведениями об организации, перспективах развития протеже, обучает основным навыкам. Отношения строятся на принципе контроля.
2. Формальное наставничество – наставническая деятельность заключается в объяснении целей работы и обучении на специально организованных тренингах. Действуют формальные процедуры и правила наставничества.
3. Ситуационное наставничество – предоставление необходимой помощи в сложных ситуациях.
4. Неформальное наставничество. Наставник берет на себя всю ответственность за «ученика». Вариант добровольного наставничества без финансового вознаграждения.

Эффективное наставничество: принципы компании Yota

Если в компании нет четкой и понятной системы обучения персонала, то наставничество не решит проблему низкой квалификации сотрудников.

Узнайте, какие советы по эффективному обучению работников дает компания Yota, из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».

Какие техники используют в наставничестве

1. «Сопровождение» - наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
2. «Посев» - у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
3. «Катализация»: обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
4. «Показ»: наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
5. «Сбор урожая»: Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.

От того, как и кто будет работать с сотрудником в первое время, зависит его лояльность к компании

Юлия Немова , руководитель службы персонала Группа компаний «Ландиа», Москва

Сотрудник на испытательном сроке подобен имплантату, который внедряется в организм человека. Чтобы избежать отторжения, без «поддерживающей терапии» не обойтись. Ею и становится наставник, который рассказывает новому сотруднику о специфике профессиональных обязанностей, знакомит со структурой компании, приобщает к корпоративной культуре.

Кто может быть наставником

Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого необходимы специфические качества:

1. Корпоративность. Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами организации. Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.
2. Способность обучать. Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого специалиста. С четким и последовательным изложением необходимой информации и замечаний по данным работы обучаемого.
3. Ответственность. Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.
4. Умение мотивировать других.
5. Влиятельность. Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации. Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

Программа «Введение в компанию» настраивает на одну волну

Нина Литвинова , директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучающая система у нас в целом проста. В рамках программы «АБС-ресторатор», предстоит пройти 3 этапа обучения. Первый этап – опытный адвокат знакомит новичка со стандартами сервиса, содержанием меню. Далее в учебном центре проходит обучение в составе команды – привлекаем официантов из разных ресторанов. Следующие этапы – новый работник получает знания о блюдах (продуктах). В нашей компании главная ставка сделана на профессионализм, поэтому официант должен знать всё о рыбе, мясе, обо всех представленных блюдах. Чтобы не забивать сотрудников лишними знаниями, информация для персонала дифференцируется – выделяем обязательные и дополнительные знаний.

Программа «Введение в компанию». Генеральный директор знакомит на общем собрании новичков со стратегическими целями компании, я рассказываю об особенностях работы в нашей компании в целом и о корпоративной культуре. Инструментальная часть адаптации – обучение навыкам сервировки, изучение меню, стандартов взаимодействия на всех уровнях, разрешение конфликтных ситуаций.

Функции наставника могут выполнять:

1. Непосредственный начальник новичка.
2. Работник службы персонала.
3. Коллега новичка.

Что входит в права и обязанности наставника

1. Приобщение работника к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внеслужебного общения, традиций и стандартов поведения;
2. Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста;
3. Участие в формировании центрального плана развития обучаемого, с оказанием практической и теоретической поддержки на испытательном сроке и стажировке;
4. Внесение предложения о поощрении обучаемого в соответствии с практикой компании;
5. Рекомендация вертикального и горизонтального перемещения работника;
6. Предоставление устной характеристики на обучаемого по завершении обучения;
7. Передача своего полученного опыта «кураторства» коллегам в компании.

Мотивация наставника

Опосредованный способ материального поощрения наставника – включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты и/или бонуса. Однако для компаний, специализирующихся на профессиональных услугах, нематериальная мотивация может иметь решающее значение:

• публичное признание значимости работников для организации;
• внимание к проблемам наставников со стороны руководства компании;
• различные внутрикорпоративные знаки отличия для наставников – в виде грамот, знаков и пр.

В том числе распространены другие методы мотивации в виде определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время корпоративных праздников и пр.

Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной материальной мотивации. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация системы наставничества в компании

В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:

1. Качество наставнической деятельности.
2. Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников.

В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать:

• добровольцы;
• работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.

Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится. В идеале количество подопечных не должно превышать 5-6 человек.

Говорит генеральный директор

Дмитрий Гранкин , генеральный директор компании «Центр дистрибуции прессы», член правления группы компаний «Логос», Москва

Обучение работника на начальном этапе – задача департамента по работе с персоналом. У сотрудников этого отдела в компании высокий статус. Если квалификация работника выше среднего звена, наставником становится директор по персоналу. Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по обучению.

Затем предполагается проведение занятий по специальности. Профильных ВУЗов в нашей отрасли нет, поэтому мы организовали корпоративную школу для подготовки специалистов. Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому руководителю не только удастся понять способности и особенности подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его способности.

Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор: ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.

Какие методы наставничества встречаются в организациях

1. Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Гуру в таком случае ничего не разъясняют, просто можно смотреть за их работой. Плюсы модели: высокий профессионализм ученика, если удастся понять принципы работы гуру. Минусы модели: включенность группы в обучение является низкой, обратной связи практически нет, проявляться результат может лишь через значительный период времени, и при этом не всегда.

2. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника». Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Плюсы модели: включенность группы достаточно высокая, с оперативной адаптацией, достижением отличных результатов «на выходе», формируется команда единомышленников. Минусы модели: при уходе мастера есть вероятность потери всей команды. Некоторые ученики постоянно ориентируются на наставника, не развивая самостоятельные качества.

3. Модель «Творческий тандем». Немногие наставники готовы к подобным отношениям. Предполагается прием нового, молодого специалиста как равного, позволяя ему это почувствовать. Такой тандем работает совместно, с разделением ответственности за результат, становясь единой рабочей единицей. Отмечается эффект синергии 1 + 1 = 3. Плюсы модели: способствует высокой включенности группы, быстрой адаптации, формированию полноценной команды, отличным результатам «на выходе». Минусы модели: мини-группа остается обособленной в коллективе; обычно уход одного представителя тандема из компании приводит к уходу и другого.

Индивидуальные методы наставничества

1. Обучение с помощью ролевой игры. Актуальный метод отделам продаж, клиентским отдела, call-центрам. Обучение проводится менеджером-наставником как ролевая игра. Наставник выступает в роли менеджера, а стажер является «клиентом».
2. Обучение с помощью двойных визитов. Сотрудник и руководитель совместно посещают клиента. Данный визит предназначен для эффективного обучения сотрудников.

Групповые методы наставничества

1. Обучение в малых группах. Наставник утром высылает вопросы работникам – «На какие возражения вам нужны ответы?», «Какие типичные ситуации в общении с клиентами приводят к основным сложностям?».

Главной задачей менеджеров в таком случае становится сбор информации и отправка полученных сведений наставнику. На сбор информации обычно даются 3 дня. Далее они собираются вместе, чтобы наставник рассмотрел заданные вопросы.

2. Для Call-центров. Собирается группа из трех-четырех человек, с включением аудиозаписи переговоров. При обучении новичков лучше демонстрировать запись успешных переговоров, чтобы они копировали лучшие методики. Разбор вопросов предполагает рассмотрение:

• что заметили хорошее в переговорах?
• что можно улучшить в диалоге, над чем нужно поработать?

Приказ и положение о наставничестве в организации

Формально организовать наставничество можно согласно действующему в компании положению о наставничестве, либо может организовываться неформально, став элементом корпоративной культуры компании. Обычно в положении о наставничестве представлены такие разделы:

• задачи и цели наставничества в компании;
• список профессий и должностей, охватываемых системой наставничества;
• формы наставничества;
• требования к наставнику;
• стимулирование наставника (используемый метод стимулирования, размер премий либо доплат);
• обязанности наставника;
• обязанности ученика;
• результат наставничества – развитие карьеры обучаемого, проверка его знаний.

Пятишаговый метод наставничества на примере обучения навыкам работы с кассовым аппаратом

Первый этап: «Я расскажу, ты послушай». Предоставляется теоретическая информация, к примеру, о принципе работы кассового аппарата. Сначала рассматриваем устройство кассового аппарата, как проводятся разные операции, какие сложности возникают при использовании.

Второй этап: «Я покажу, ты посмотри». Новичку демонстрируем принципы работы, какие клавиши следует нажимать, с объяснениями каждого шага.

Третий этап: «Сделаем вместе». Все операции осуществляются вместе с новичком.

Четвертый этап: «Сделай сам, я подскажу». Новичок выполняет процедуру – если где-то растерялся или что-то упустил, мы ему подсказываем и помогаем. Проходить данный этап следует несколько раз, пока новичок не выйдет на безошибочное использование процедуры.

Пятый этап: «Сделай сам. Расскажи, что сделал». Кроме механического нажатия на кнопки, нам важно слышать – понимает ли новичок, для чего выполняет определенные действия, что планирует делать дальше. Ведь закрепление осознанных навыков оказывается более существенным.

• Обучение персонала - то, что необходимо знать руководителю

Наставническая деятельность - самый эффективный инструмент обучения персонала

Татьяна Кузьмина , директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва

Если наставником является не опытный коллега, а профессиональный консультант, то это называется коучингом. Мы решили готовить своих коучей на базе компании. Уверены, что талантливый работник должен делиться своими навыками и знаниями, в противном случае он прекращает развиваться. При обучении других он сам часто делает открытия, ведь ему приходится изучать множество информации.

Однако наставничество может строиться и по более упрощенной схеме, которая широко практикуется военными. Предполагает 3 этапа – рассказ, показ, тренировка. Фактически это аналог пятишаговой системы.

Следует обязательно разбить длинные инструкции и этапы на маленькие шаги, отдельно отрабатывая каждый сделанный шаг, чтобы избежать перезагруженности.

Основное требование – необходима регулярная обратная связь с новичком. Говорите ему, что сделано не так, над чем еще следует работать и пр.

Как оценить результаты наставничества

Чтобы определить эффективность системы наставничества и работу конкретных наставников, могут применяться опросы разных видов:

Целенаправленные - чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;

Более общие – с инкорпорированными вопросами о наставничестве, в том числе:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности;
• «оценка 360 градусов».

Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника. В числе формальных критериев можно выделить число встреч с обучаемым и насколько своевременно заполнялись оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, в том числе:

• насколько успешно новый работник адаптировался в компании;
• насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности;
• очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.

Но нельзя расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки. Ведь на многое влияют и качества, и мотивация самого сотрудника.

Типичные ошибки при организации системы наставничества

1. Недооценка уровня дискомфортности условий работы подопечного наставника. Для предотвращения данной ошибки следует сформировать доверительную обстановку, с внимательным обучением к новому сотруднику;
2. Навязывание своего мнения для обучаемого. Для предотвращения проблемы следует задавать вопросы об оценке разных действий, но не стоит высказывать прежде этого свои оценочные суждения;
3. Перегрузка подопечного рекомендациями и замечаниями по обширному перечню вопросов. Чтобы предотвратить ошибку, нужно выделять ключевые вопросы, на них и будет приходиться внимание, чтобы обучаемому не пришлось сталкиваться с множеством различной информации;
4. Недостаточно внимания уделяется постановке задач, дальнейшему их контролю. Необходимо формулировать задачи по S.M.A.R.T – (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T), устанавливая четкие временные рамки. Необходим системный контроль, а не ограничиваться случайными проверками. По результатам контроля требуется разбор ситуации с подопечными, при необходимости внося коррективы в первоначальные задачи, с учетом изменений текущей обстановки;
5. «Делай, как я» - когда обучаемому приходится просто копировать действия наставника без объяснения причин и актуальности определенного действия. Любая внештатная ситуация, которая выходит за пределы шаблона, может нарушить основной процесс.